? la cultura corporativa

• la cultura está relacionada con la identidad: 2 partes, una visible(comunicable) y una oculta(incomunicable)
• El comportamiento corporativo es la zona visible de la identidad
• Diversidad de enfoques respecto de la cultura corporativa:
- cristalización del entorno
- diseño estratégico interno
- autoimagen
- presunciones básicas acerca dela organización
- valores compartidos
- ideología de la organización
• “es el proceso de construcción social de la identidad de la organización, de la asunción de significados” completado con la adaptación a la variables del entorno y la autoimagen
o zona endópica. Presunciones básicas y supuestos subyacentes
o zona exótopica: valores compartidos
? funciones de la cultura corporativa
• adaptación ? la cultura favorece el consenso respecto a la misión de la empresa
- es base del proyecto empresarial necesario para cumplir la misión
- es ámbito de intervención q favorece a la integración y consigue una adaptación
• cohesión : el sentido de pertenencia al grupo es la manifestación + genuina de la cultura corporativa
- los problemas de cohesión cultural se dan en empresas gdes
- para establecer el sentido de pertenencia se asume un conj reducido de valores aportados por un lider carismático en los primeros estadios de desarrollo de la empresa, y cultivados por los miembros
- la legitimación de las formas de influencia y poder hace a la cohesión interna
- la cultura es el mecanismo autorregulador del poder y determina las formas de aprendizaje más eficaces para sus miembros
- la comunicación interna cumple un importante papel como reafirmante de la propia identidad y de transmisión del conj de valores compartidos.
• favorece la implicación de la persona en la organización : es una situación de coherencia y compatibilidad entre el sist de valores de la empresa y del individuo
- convencimiento y aceptación de los objetivos y valores de la org.
- Voluntad de actuar en dirección de los obj y misión fijados
- Fuerte deseo de participar en la vida de la org
- Significa 2 cambios en las teorías de motivación y satisfacción:
• Empresa y trabajador se unen para la consecución de sus metas
• Hay 2 alternativas: adhesión o rechazo
? Tipologías culturales
1. la ideología de la organización
? forma en q la org se adapta a las contingencias en cada situación a partir de 4 paradigmas
• cultura del poder ?cultura del club privé
-depende de un poder central muy fuerte
-el control se ejerce desde el centro
-las org actúan con rapidez y reaccionan eficazmente
-el éxito depende de “a quien se conoce”
-son frecuentes las tutorías
-es un sistema de protegidos
-cuando alguien no funciona, se lo sustituye
-motivación ? dinero
• cultura de la función ? cultura del rol
- estereotipada como la burocracia
- sus valores son la lógica y la racionalidad
- la descripción exacta y la función es + importante q la persona
- la posición da poder. La experiencia es poco importante
- fácil y útil en empresas donde la economía de escala juega un importante papel
- aprendizaje aditivo (cursos)
- énfasis en la planificación, organización y control¿
- énfasis en el organigrama
- motivación: incremento de autoridad o estatus
• cultura de la tarea ? cultura del proyecto
- sólo se reconoce la experiencia como fuente del poder
- se basa en el proyecto o en el trabajo concreto
- cultura de equipo
- adaptable y flexible
- resolución de problemas a partir de la mezcla del pensamiento vertical y laterarl
- aliento de la autoformación y movilidad
- cultura de profesionalidad (dialogo y discusión)
- motivación? remuneración por resultados
• cultura de la persona ? cultura existencial. Fuerte carácter individualista
- carece de cultura de la organización
- típica de bufetes profesionales, empresas de consultoría
- el individuo es centro de todo
- escasa planificación del futuro
- formación discontinua (años sabaticos, segundas carreras)
- motivación ? libertad individual, tiempo libre
2. el desarrollo empresarial ? identifica un determinado enfoque cultural con una etapa concreta el desarrollo de la empresa. Supondría en el desarrollo de toda organización el paso sucesivo por los 4 enfoques, pero muchas empresas no superan nunca alguna etapa
• enfoque primario ? importantes los valores compartidos, ofrecen sentido de dirección a todos los miembros y orientan los comportamientos cotidianos.
-es necesario q los valores tengan un sentido inequívoco, sean conocidos por todos, sean continuamente matizados por la dirección.
-los valores son:
- compromiso con la calidad
- sensualidad
- gestión itinerante : management by walk
- importancia de las historias
- orientación simbólica de la dirección (papel q asume el lider como creador y transmisor de significados y valores). Exige el ritual y la ceremonia
• enfoque racional ? propia de empresas cuyo grado de desarrollo exige una gestión + controlada, estructuras organizativas estables y una estrategia
-tiene un conjunto de valores compartidos q se han sedimentado y no son visibles constituyen las presunciones básicas o supuestos subyacentes q dan forma a la cultura corporativa
-hay 3 lineas de investigación:
1)Relaciona la cultura con los valores y la ética de la gestión
– la gestión debe ser eficaz, etica y útil socialmente
- componentes de una cultura: historia / comunidad / carácter (dado x la doble integración)
2) Analiza la ideología de la org
- una org debe adecuarse culturalmente en cada circunstancia histórica a partir de los 4 paradigmas canónicos: poder, función, tarea, persona
3) estudio del comportamiento de la organización
- el análisis de la cultura exige el descubrimiento de los supuestos subyacentes en torno de los cuales se forman los paradigmas culturales de un grupo
- existe un conj de presunciones :
- sobre si misma y su entorno: q identidad y función tiene, q entornos representan oportunidades, q postura se adopta ante los entornos
- sobre la realidad y la verdad: realidad física, realidad social, realidad subjetiva
- los criterios de verificación de lo verdaero y lo real pivotan entre el pragmatismo y el moralismo
- sobre el tiempo y como se estructura
- conviene determinar la dirección de su enfoque primario (orientación a pasado-presente-futro?) el concepto básico del tiempo: lineal, monocrónico, policrónico, ciclico
- sobre el espacio, su disponibilidad y su significado simbólico: existen 3 supuestos subyacentes q conviene analizar: disponibilidad, significado simbólico (de jerarquía, igualdad, privacidad), normas de distancia (entre las relaciones)
- preseuncines sobre la naturaleza del género humano: naturaleza h. básica (malos/buenos/neutris) mutabilidad (perfectibles)
- presunciones sobre la naturaleza de la act humana frente al entorno: 3 actitudes:
- activa, reactiva, armoniosa
- presunciones sobre la naturaleza de las relaciones humanas y cómo deben articularse:
• enfoque evolutivo: la empresa pasa por 4 fases evolutivas
a. iniciación: se corresponde con la cultura primaria.
Necesidad de implicar al personal y control de la transición entre iniciativa y gestión. Crisis cuando el empresario no es capaz de abarcar toda la dimensión de la empresa.
b. consolidación: se establece la especialización pro funciones
se toman decisiones independientes en cada ámbito
se establece la red jerárquica y aptitudes intelectuales
estructuras de la org y conceptos de estrategia sustituyen a la iniciativa
fase propia de la cultura racional
c. renovación: exige interdependencia y evolución consciente de las personas, empresa y org
se caracteriza por: desarrollo discontinuo en fases
estructura propia de cada fase
sujeto a desarrollos cada vez más complejos
irreversible
d. transformación: se identifica con la cultura metafísica. Prevalece el espíritu de la empresa
caracterizada por: interactividad entre ámbitos y personas
sinergias
armonía social
toma de decisiones por consenso
extremo valor de la calidad
equilibrio entre desarrollo personal y empresarial (autorrealización)
alianzas y consensos informales
autorrenovación constante
la gestión evolutiva reemplaza a la racional

• enfoque metafísico? pretende descubrir, desarrollar y mantener el espíritu empresarial y convertirlo en energía material
tiene 3 requisitos: elaboración de una política corporativa metafísica
formulación de una estrategia
gestión de operaciones metafísicas
tiene 3 etapas: trabajo de duelo: cuando la org rompe con el pasado
nueva historia: narración q une la visión actual con los héroes anteriores
celebración
? desarrollo empresarial y función cultural
-en el desarrollo de una empresa hay 3 fases, en cada una la cultura corporativa cumple una función y existen mecanismos de cambio cultural.
1. creación y primer desarrollo: el resultado es el fundamento de la identidad de sus miembros
el ppal elemento de cohesión psicosocial del grupo
existen 4 mecanismos de cambio:
a. evolución natural
b. evolución terapéutica: por redifinición de las causas q provocaron la crisis
c. evolución mixta, cambio de cultura, sin perder la identidad
d. revolución mediante terceros: por crisis y nuevo lider
2. desarrollo y expansión: en esta fase es posible dirigir el cambio cultural. Mecanismos de cambio
a. cambio planificado
b. seducción de la tecnología
c. cambio escandaloso: desfases entre teoría expresa y teoría en uso
d. acrecentamiento: acumulación y progresión de cambios
3. madurez y declive: principal función de la cultura, ser mecanismo de defensa y autoestima para los empleados. Los mecanismos de cambio presentan 3 alternativas
a. cambio coercitivo
b. renovación: premia el aprendizaje de los nuevos mitos y procedimientos
c. destrucción y renacimiento
? la dinámica de la cultura: hay 4 categorías de sist culturales en función de las caract propias de c/org y de su praxis cultural.
- la tipología esta compuesta por 4 pares dicotómicos de atributos básicos
1- cultura fuerte/débil. Respecto a la cantidad de contenidos compartidos
nivel de arraigo de los valores compartidos
capacidad de orientar procedimientos y rituales dentro y fuera de la org
2- cultura concentrada / fragmentada: # de grupos o componentes q comparten la cultura
grado de centralización de su gestión
3- cultura con tendencia al cierre/Apertura: depende del grado de permeabilidad a los cambios en el entorno
4- cultura autónoma/refleja: función del grado de singularidad o imitación de sus rasgos y pautas culturales.
? la relación con el entorno: uno de los factores q más influyen sobre la cultura
-las empresas se caracterizan por las resultantes de:
1. la apertura al entorno / el aislamiento al entorno
2. innovación y cambio / orden establecido y disciplina
a- mentalidad narcisista? delimitada por aislamiento y disciplina. Defensa del status quo
b- mentalidad tribal? entre apertura y aislamiento del entorno, y disciplina.
Orden interno. Respeto a la jerarquía. Pirámide profesional
c- mentalidad exploratoria? gran apertura y disciplina
Agresividad. Competitividad. Iniciativa y autonomía
d- mentalidad amplificadora ?cambio e innovación y apertura al entorno
máxima importancia del proyecto de la empresa
innovación, espíritu de aventura
? la intervención cultural
-1° aspecto. Tipo de intervención en la cultura
a. creación ex novo: típica de la fase de nacimiento de una compañía. Lo fundamental es aportar valores, crear una red cultural y dar significado a la gestión ? todo a cargo del líder
b. interpretación cultural: análisis de la cia en términos culturales. Busca comprender los comportamientos de la compañía
c adaptación de la cultura a las necesidades de la empresa y cumplimiento de su misión: necesaria en las fases de desarrollo de la compañía, donde hay conflictos de valores y necesidad de políticas estratégicas
d. cambio cultural: Necesario cuando la cultura se convierte en obstáculo para el cumplimiento de los fines de la org.
-principios de intervención cultural:
1. compromiso tácito de la presidencia con la intervención cultural
2. intentar provocar un amplio consenso en el seno de la org
3. esquematización exhaustiva del método de trabajo
4. formular la intervención en términos de objetivos corporativos
5. las conclusiones deben ser guía de acción
-cinco factores de cambio cultural
1.cambios fundamentales en su entorno
2. q operen sectores altamente competitivos
3.pésimos resultados y problemas graves con su fuerza de trabajo
4.qué estén en el umbral de convertirse en gigantes corporativos
5.que hayan experimentado un crecimiento muy rápido
-Según Villafañe la cultura se debe cambiar cuando
a. hay un cambio de misión
b. hay obsolescencia cultural
c. se producen cambios estructurales profundos , como:
1- ruptura de monopolios? aparición de la competencia
2- privatizaciones? implica cambios en la gestión
3- fusiones o absorciones
d. hay resultados negativos

? La gestión del cambio cultural
- la decisión de iniciar el cambio debe ir precedida de una reflexión sobre las dimensiones del mismo en relación con el tiempo y dinero q será necesario invertir.
1° es necesario determinar el “estado cultural” de la org: morfología actual
2° definir el “ pattern cultural “ : la cultura como debería y podría ser
-debe cumplir 3 requisitos
- fuerte determinación y visión clara del cambio por parte de la alta dirección
- incremento constante de las ayudas a los procesos y sistemas del cambio
- gran esfuerzo de formación y comunicación
- una vez cumplidos el cambio cultural ha de planearse en dos etapas sucesivas:
1) sensibilización ?la compañía q va a abordar un cambio profundo en su cultura corporativa debe
- reconocer q el consenso del grupo es la mejor influencia para aceptar el cambio
- transmitir confianza
- entender el cambio como la adquisición de nuevas habilidades y competencias
- emplear el tiempo necesario
- animar a la gente
2) ejecución ? exige comportamientos y decisiones concretas q afectan al conjunto de la org
- situar al frente del proceso a un líder carismático
- identificar una amenaza real en el entorno exterior q implique el cambio
- hacer de los rituales los ejes del cambio
- prever y facilitar el entrenamiento en los nuevos valores y comportamientos de la org
- incorporar consultores externos para orientar, evaluar y controlar el cambio
- crear símbolos tangibles q representen la nueva etapa y q refuercen el significado del cambio
• una nueva identidad visual corporativa
• nuevos sistemas de recompensa
• el patrocinio de act relacionadas con los nuevos valores
? determinación del estado cultural

- comienza la fase operativa del “programa de intervención cultural” (PIC) junto al Programa de identidad visual y al Manual de gestión comunicativa
- se analizan de acuerdo a los protocolos del PIC la:
- ideología
- el comportamiento de la org
- el estado cultural
? definición del pattern cultural

-debe describir cómo tendría q ser la cultura y q funciones cumplir
- hay 5 fases en la adopción del nuevo patrón de cultura
1. determinación del estado cultural
2. proyecto empresarial de cambio cultural
3. establecimiento del factor de cambio y del tipo de intervención sobre la cultura
4. definición del nuevo pattern cultural
5. adecuación de la cultura corporativa al nuevo pattern: gestión del cambio actual

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? La comunicación organizante
Organización constituida por un empresario y un colaborador
- se establece una org funcional, se fijan las reglas de funcionamiento y conducta
- el éxito de la empresa va a depender de cómo el empresario y colaborador trabajen juntos
- reglas para una buena comunicación
+ empresario:
- crear un dialogo fluido y permanente
- mantener informado al colaborador
- confrontar ideas y puntos de vista
- manifestar satisfacción y reconocimiento por el trabajo
- ayudar al colaborador
+ el colaborador:
- ser leal y solidario
- crear un dialogo fluido y permanente
- nunca omitir información útil
- confrontar opiniones
- interrogar o consultar en caso de duda
- mostrar interes por la empresa y su éxito
- cuando aparezca un 3° integrante la comunicación se complicará.Aparecerán 2 categorías de info
formal: circulan oficialmente
informal: no están directamente ligadas a la ejecución de las tareas
- la retención de info puede dar lugar a información “informal” sustituta q perjudicara a la org
- la org será comunicante si:
- - las relaciones entre cada superior y sus colaboradores son relativas a la comunicación entre el empresario y su 1° colaborador
- las relaciones aportan una dinámica colectiva de grupo q permita funcionar en equipo
- la información circula en forma fluida, vertical y horizontalmente

? Los gdes modelos de organización
• El modelo clásico tradicional
? Hasta los ’30 el estilo de comunicación era “la orden”
? El modelo burocrático de Max Weber ? jerarquía, normas de conducta, controles y sanciones
? No fue teorizado hasta el SXX
? La revolución industrial fue acompañada de un proceso de urbanización q hizo necesaria la creación de nuevos valores jerárquicos y de conducta comunes
? Max Weber elaboró un modelo burocrático basado en 4 ppios:
1. división del trabajo
2. autoridad
3. normas fijas
4. sanciones igualitarias
? los aportes de Frederick Taylor y Henry Fayol
? Taylor ? la especialización.
Prueba q se puede obtener + productividad mediante la especialización de los obreros en tareas únicas y repetitivas
? Fayol ? el organigrama
la comunicación formal sólo puede tomar el circuito del organigrama, salvo en caso de crisis, cuando surgen “los puentes de Fayol” entre las ramas verticales
? La comunicación de la escuela clásica tradicional tenia un carácter eminentemente planificado
• Las gdes características del modelo clásico tradicional
- los puestos se ubican en una línea jerárquica claramente definida. Cada responsable no tiene más de 5 ó 6 personas a su cargo, y debe informar a un único superior jerárquico
- el trabajo debe dividirse para q cada sea especialista en su ámbito
- a cada tarea o grupo de tareas similares le corresponde un puesto y posicionamiento en línea jerárquica. A cada puesto le corresponde un perfil
- cada puesto confiere a quien lo ocupa una autoridad , un rol y estatus social dentro de la empresa. El rol social dicta las conductas y actitudes y determina con quien se puede comunicar
- la autoridad jerárquica es el cimiento q permite funcionar a la empresa
- la comunicación es escrita, formal, racional, orientada alrededor de la realización de las tareas. Es esencialmente descendente
- cada uno debe controlar los sentimientos personales
- se considera q los empelados están motivados por las ventajas económicas
• el modelo de las relaciones humanas
? los experimentos de Hawthorne demostraron q el ser humano no puede ser considerado como un factor de producción intercambiable cuya única motivación es de naturaleza económica
? se descubrió la importancia dela comunicación informal entre los empleados
? la motivación personal se volvió un aspecto esencial de las empresas
? los estilos de mando se volvieron menos autoritarios y más participativos
? el modelo clásico tradicional fue corregido y adaptado, pero el management por las relaciones humanas era difícil de implementar y tenia sus límites
? se carecía de managers carismáticos. No se podían ignorar las relaciones de fuerza dentro de la empresa, con los sindicatos ni la resistencia al reparto de poder entre los ejecutivos
• la escuela de recursos humanos
? el modelo japones ? total quality management (TQM): Deming
- trata de sustituir, al menos en parte, al modelo de las relaciones humanas
- se trata de obtener q la totalidad del personal de la empresa adopte un objetivo colectivo de calidad total y permanente en el nivel del cliente final y en el de los clientes internos.
- Los niveles de satisfacción y rendimiento se miden regularmente a través de indicadores estadísticos apropiados
- Se crean grupos de calidad q buscan medios para mejorar el rendimiento
- Filosofía. En cada uno hay potencial de creatividad
- La promoción por antigüedad sustituyó a la promoción por mérito
- el empleado está interesado en los resultados y recibe acciones de la empresa
? la adaptación del modelo japonés
- aparecen nuevos modelos a comienzos de los 70 q se inspiran en algunos ppios del management tradicional y toman elementos del modelo japonés
- sus ppios básicos son:
- la realización personal es un valor importante para los individuos
- hay q saber crear las condiciones para q los empelados acepten responsabilidades y las busquen
- la capacidad creativa esta en todos
- el manager debe ayudar a revelar los talentos ocultos
- el manager debe autorizar e incitar a sus colaboradores a participar
- se realizaron ajustes al modelo tradicional en lo siguiente:
- doble preocupación de la empresa por los hombres y resultados
- la división del trabajo no es intangible
- la autoridad es una cualidad del manager para ayudar
- se suprimio la limitación de personas reportándose a un superior
- se ha reducido y limitado el numero de niveles jerárquicos verticales
- se flexibilizaron las normas formales
- agrupamiento en dptos
- organizaciones centradas en el cliente
- la involucración del personas en todos los niveles y el trabajo en equipo son regla
- la motivación y el aliento del personal cobran un nuevo lugar
• los modelos de la empresa del SXXI
-no existe un modelo único y universal en materia de organización. Diversidad de estructuras
? Estructura simple
- empresa pequeña, plana, máx. de 2/3 niveles jerárquicos verticales, informal, poder centrado en el jefe
+ es simple, flexible, poco costosa
- si la empresa se desarrolla, o si desaparece el empresario
? Estructura por funciones
- se agrupan por familias de una misma función
+ evita los dobles empleos de personal y equipamiento, mayor profesionalismo y mejor comunicación
- tiende a crear catedrales de especialistas q se encierran en sus certezas y no se responsabilizan lo suficiente de los objetivos últimos de la empresa
? estructura por divisiones
- constituida de organismos autónomos encargados de la totalidad de un sector de actividad. Responsables de sus resultados
+ recurren a servicios centrales de apoyo comunes. Centran las preocupaciones en los resultados. Permite una formación de los cuadros dirigentes con vistas a puestos en niveles superiores
- doble empleos de personal y equipamiento
? estructura matricial
- cada proyecto se confía a un gerente de proyecto, q tiene a su cargo a un equipo reducido de especialistas
+ facilita la coordinación y seguimiento de los proyectos, ventajas económicas
- ruptura del ppio de mando único: los empelados dependen del jefe de proyecto y del gerente funcional.
? estructura en red
- limita las estructuras de la empresa a un núcleo central reducido q trabaja con socios externos q actúan como subcontratistas
+ gracias a la globalización las empresas eligen a sus socios en el mundo. Ventajas económicas
- dependencia de la empresa respecto de sus prestatarios externos, riesgos en materia de divulgación de información relativa a sus estrategias a través de algún socio
? estructura orgánica
-empleados entrenados en asuntos varios, poco compleja, informal y descentralizada. La comunicación es informal, cada uno trabaja con quien quiere en función del problema a resolver
- sistema de trask forces: crea estructuras temporarias para el cumplimiento de una tarea compleja
- sistema de comités temporarios o permanentes
? estructura horizontal
- aplicación del concepto de estructura simple a gdes empresas
- suprime las barreras verticales y horizontales. Se constituyen equipos multifuncionales c/ integrantes de todos los niveles jerárquicos. Los responsables de los frupos de proyecto rinden cuenta directa a la gerencia gral de la empresa
+ gratificante para el personal, el nivel jerárquico deja de ser barrera

? el papel esencial de la comunicación
-una de las características del modelo de org tradicional clásico es el formalismo ? se planifican de antemano las condiciones en las cuales debe ejercerse la comunicación dentro de la empresa
• los canales formales:
- modelo clásico ? comunicación oficial vertical
- de abajo a arriba: – info de rutina necesarias para el trabajo en los niveles de la empresa
- transmición a cargo de sistemas informáticos
- respuestas de los empelados en cuestiones de capacidad, feedback
- informes sobre problemas
- la calidad del management depende en gran medida de la calidad del ascenso de info y el rendimiento del sist informatico interno
- debería comprender: sugerencias, opiniones, satisfacciones e inquietudes
- de arriba abajo: – pedidos de información de rutina
-órdenes, instrucciones, decisiones específicas
- debería tb vehiculizar info de actualidad de la empresa
? la calidad de la comunicación formal
- esencial q el sentido no se vea alterado
- de abajo a arriba: – es simplificado de manera reductora
- es estandarizado en el lenguaje
-suele ser idealizado por los diferentes niveles jerárquicos
-es sintetizado, c/nivel le añade elementos
- de arriba abajo: – puedo no ser leido u oído, o no ser escuchado c/Atención, o no ser correctamente interpretado o parcialmente decodificado y memorizado o no ser comprendido por diferencias de lenguaje o referentes
? la comunicación informal:
- uno se dirige a quien quiere cuando quiere en función del o q el otro es
- es importante en la comunicación dentro de la empresa
- los lugares de esta comunicación son las cafeterías, comedores, pasillos, etc
- estas redes informales de comunicación pueden ser más o menos activas
- dentro de estas circulan rumores, opiniones, especulaciones, interpretaciones
- las opiniones adquieren legitimidad por el hecho de ser compartidas
- estas redes son flexibles y eficaces. Desempeñan un papel principal en la cohesión y motivación personal. Son utilizadas por las org sindicales en caso de conflictos sociales
- el boca en boca induce a distorsiones
? la info es despojada de sus detalles
? es descontextualizada
? es esquematizada (simplificada y estandarizada)
?es reformulada (por la interpretación propia de cada intermediario)
?es completada
? la cultura de la empresa y su cohesión
- cultura es: conjunto de reglas, normas, actitudes, valores y creencias formales e informales
- induce los comportamientos
- es el elemento básico de cohesión
- pueden existir tb subculturas o microculturas de oficios específicos
- es esencial q las normas de comunicación formal faciliten las relaciones q cada uno mantiene con los demás
- es preciso q cada uno sepa donde se sitúa en la empresa y la importancia de su contribución
- es necesario q exista el sentimiento de contribuir a la concreción de un “sueño colectivo”
? optimizar la comunicación interna
- deben reunirse las siguientes condiciones:
- ámbito de las relaciones individuales ?saber establecer rel de comunic c/los demás en todo nivel
- ámbito de la motivación
- ámbito de la relación sindical : la empresa debe tomar en cuanta el papel de las org del personal
- ámbito de los sist de info: c/u debe estar seguro de poder encontrar info confiable completa, actualizada
- ámbito de la información general
- ámbito de los grupos de trabajo

? las relaciones individuales
- la aptitud de comunicar resulta de ? convicción, voluntad, aprendizaje
• convicción: creer en la comunicación
- porq permite expresarse y ser escuchado, reduce tensiones
• voluntad: querer comunicar
• aprendizaje: saber comunicar

? el rol del manager
- la línea jerárquica es la columna vertebral de la organización
- son los primeros responsables de la comunicación entre empresa y empleados
- dirigen y motivan a sus colaboradores
- cuatro estereotipos: 1) el controvertido solitario
2) el autoritario conservador
3) el flexible prudente
- 4) el extravertido creativo
- - los ejecutivos q no saben desempeñar esta función es a consecuencia del management clásico
- el management moderno como 1° cualidad espera la habilidad de coordinar un equipo
-
? la motivación
• integrar el individuo al grupo
- la imagen externa de la empresa acompaña a su personal en la vida extraprofesional
- el sentimiento de pertenencia es importante
- es necesario q cada uno perciba su rol en el equipo y su utilidad en el mismo
- la empresa debe tomar en cuenta la importancia de la relación fliar en el equilibrio del individuo
• suscitar la adhesión a un proyecto
- debe haber un sistema de valores
- el proyecto de la empresa debe ser síntesis de la visión del porvenir, y tranquilizar al personal
• consultar al personal, explicar el proyecto de la empresa y acompañar su implementación
- debe consultar 1° al personal, informarlo de los resultados, explicar el proyecto, acompañarlo con una comunicación intensiva
• es esencial q el empleado se adhiera a los sist de valores, proyectos y objetivos de la empresa y de su unidad de trabajo
• enriquecer
- la remuneración económica no es suficiente
- hay q crear una comunicación libre y abierta

? la relación sindical
- difunden info más allá del trabajo en lenguaje accesible a todos
- uso de canales informales, esencialmente reuniones sindicales y boletines
- es importante integrar sindicatos y management
- importante mantener comunicación regular entre gerencia gral y sindicato, q lo consulte y explique proyectos, porq : prevé la reacción del personal
la gerencia puede fundar su argumentación tomando en cuanta la eventual contraargumentación
si la deicisión es aprobada por el sindicato tiene el apoyo de su comunicación informal

? la información operacional y los sistemas de información
- la mayoría de las empresas utilizan sist de informatica integrados
- disponer de un sist más eficaz q el competidor es hoy una ventaja competitiva
- los sit de info permiten q la empresa flexibilice sy organización

? la información en general
- aquella no directamente vinculada con la ejecución de las tareas
- es participe de la unión de sus empleados, les da referencias, influye en su existencia y enriquece el referente social necesario para comunicarse con los demás
- poca o mala información deja terreno libre al rumor, info desviada, etc
- demasiada información la destruye, provocan rechazo y descredibilidad en los empleados
- toma mayor valor si es novedosa, interesa si es creíble, debe ser útil en función de las zonas de interés de cada empleado
- debe ser objetiva, tratar logros y fracasos. Su credibilidad depende de una política de información y del management
- debe ser coordinada. Hay info q debe permanecer secreta un tiempo, la difusión debe estar jerarquizada, la prensa debe ser informada paralelamente a los empleados. Se debe disponer de canales q posibiliten información inmediata en los empleados
- algunas empresas tienen radio o televisión internas.
- Postulado importante “ toda info externa es una info interna, y toda info interna puede convertirse en una info externa”
-

- Fundamentos del desarrollo organizacional

Modelos y teorías del cambio planificado

? El desarrollo organizacional es un cambio planificado en el contexto de una organización
? El desarrollo de modelos de cambio planificados facilito el desarrollo del DO.
? Kurt Lewin introdujo 2 ideas acerca del cambio
o Lo q esta ocurriendo en cualquier punto en el tiempo es una resultante en un campo de fuerzas opuestas. El status quo es el resultado de fuerzas q empujan en direcciones opuestas.
? Con una técnica llamada análisis del campo de fuerzas, es posible identificar las principales fuerzas q constituyen el campo y después desarrollar planes de acción para mover el punto de equilibrio en una dirección o en otra.
o El cambio es un proceso de 3 etapas: descongelar la antigua conducta, moverla a un nuevo nivel de conducta y volver a congelar. El cambio implica moverse de un punto de equilibrio a otro punto de equilibrio.
? Edgar Schein especificó los mecanismos psicológicos involucrados en el cambio, de acuerdo al modelo de 3 etapas:
o Etapa1:descongelación_ la persona de experimentar una sensación de seguridad psicológica con el fin de reemplazar las antiguas conductas con nuevas
o Etapa 2: moverse_ reestructuración cognoscitiva. La persona necesita información y evidencia q muestren q el cambio es deseable y posible- Ejemplos o recopilación de información
o Etapa 3: volver a congelar_ integrar as nuevas conductas en la personalidad y las actitudes de la persona
? El modelo de 3 etapas se amplió a uno de 7, representando a la consultoría de procesos:
o Desarrollo de una necesidad para el cambio
o Establecimiento de una relación de cambio
o Aclaración o diagnostico del problema del sistema cliente
o Examen de rutas y metas alternativas, establecimiento de metas e intenciones de acción
o Transformación de las intenciones en esfuerzos reales
o Generalización y estabilización del cambio
o Llegar a una relación terminal, terminar con la relación cliente-consultor
? Modelo de “cambio del equilibrio total”: 5 etapas en secuencia
o Iniciar el programa
o Diagnosticar los problemas
o Programar las “trayectorias”
o Poner en práctica las “trayectorias”
o Evaluar los resultados
- las 5 trayectorias de Kilmann son:
o trayectoria de cultura ? aumenta la confianza, comunicación, disposición a compartir info y buena disposición para el cambio
o de las habilidades gerenciales ? proporciona nuevas formas de enfrentarse a problemas complejos y a hipótesis ocultas
o de la creación de equipos? infunde la nueva cultura y las habilidades gerenciales actualizadas en cada unidad de trabajo, inculcando cooperación
o de la estrategia-estructura? desarrolla un plan estratégico nuevo o revisado, para la empresa, alinea los recursos de acuerdo a la nueva dirección estratégica.
o del sistema de recompensas? establece un sistema basado en el desempeño
- las trayectorias se ponen en práctica en una secuencia por fases
? Modelo el análisis de flujo (Porras)? Sistema para presentar en forma gráfica los problemas de una organización, examinando las interconexiones entre los problemas, identificando los fundamentales y trazando gráficamente las acciones correctivas q se deben emprender para resolverlos
- El escenario de trabajo de la organización esta clasificado en 4 variables ? corrientes
? Arreglos de organización? incluye metas, estructura, políticas, etc
? Factores sociales? cultura, estilo de dirección, redes informales, atributos personales, etc
? Tecnología? herramientas, equipo, maquinaria, tecnología de la info, etc
? Escenario físico? configuración del espacio, ambiente físico, diseño, etc
- se lleva a cabo un diagnostico de los problemas de la organización y de las barreras para la efectividad mediante brainstormes, entrevistas, etc.
- Un grupo de representantes de todas las partes de la org categoriza cada problema en una de las corrientes
- Se observan las interconexiones entre los problemas, los q tienen muchas son importantes.
- Se desarrollan planes de acción, q junto con los resultados se anotan en gráficas de flujos
- Los planes de acción son intervenciones del DO?
- “ en el análisis del flujo los programas de Do cambian el escenario de trabajo, lo q conduce a cambios en la conducta, q a su vez son conducentes al mejoramiento de la organización”
? Modelo del desempeño individual y de la organización (Burke. Litwin) ? identifica las variables involucradas en la creación del cambio de primer y segundo orden, llamados “cambio transaccional” (evolutivo, de adaptación) y “ cambio transformacional” ( revolucionario, fundamental, se alteran la naturaleza de la org)
? El ambiente de la org es la evaluación colectiva de las personas acerca de la org. Son percepciones basadas en las prácticas gerenciales, sistemas y procedimientos organizacionales. El ambiente induce a las conductas dentro de la org
? Cultura de la org. es una evaluación colectiva de la org basada en valores, normas e hipótesis profundas, relativamente perdurables, a menudo inconscientes
? Lideres transformacionales: inspiran a sus seguidores a actuar en bien de la org. conduce a nuevos niveles de desempeño. Implica cambio de 2° orden
? Lideres transaccionales: guían o motivan a sus seguidores en dirección de metas establecidas. Conduce a un desempeño normal. Implica cambio de 1° orden
? Este modelo supone q las intervenciones dirigidas al liderazgo, misión, estrategia, y cultura producen un cambio transformacional en la cultura de la org. Mientras q las intervenciones dirigidas a practicas gerenciales, estructura y sistemas producen un cambio transaccional o cambio en el ambiente de la org
? Teoría de los sistemas? 2° base del DO (SA = sistemas abiertos)
• Considera a las org como sistemas abiertos en intercambio activo con los ambientes. El estudio de los sistemas abiertos conduce a una buena comprensión de las organizaciones
• Sistema. Denota interdependencia, interconexiones y correlaciones de un conjunto de elementos q constituyen un todo identificable o gestalt
• Los SA son mecanismos de entrada-producción-salida
• Cada Sistema tiene una frontera q lo separa de su ambiente y delinea el sistema.
? Ocurre un mayor intercambio de energía dentro de la frontera q a través de la misma.
? En un SA las fronteras son permeables (permiten intercambio de info)
• Los SA tienen propósitos y metas q son la razón de su existencia. Deben estar alineados con los propósitos y necesidades del ambiente
• Ley de entropía ? todos los Sistema se debilitan y desintegran a menos q importen mas energía de la q usan
? Entropía negativa: intercambio de salidas por entradas suficientes para impedir debilitamiento del sistema.
? La información es importante: la retroalimentación es la info acerca del desempeño del sistema: 2 clases –negativa: mide si la salida esta siguiendo el mismo curso q el propósito y metas. Retroalimentación de desviación-correctiva
- positiva: mide si el propósito y las metas están alineados o no con las necesidades del ambiente. Retroalimentación de desviación- amplificación
? Los sistemas codifican la información útil y la incorporan, dejando la q no es útil.
• Estado estable u homeostasis dinámica: se intenta mantener el equilibrio en contra de las fuerzas disociadoras (internas/externas)
• Los sistemas tienden a volverse mas elaborados, diferenciados, especializados y complejos a lo largo del tiempo: diferenciación? implica una necesidad de integración y coordinación crecientes
• Equifinalidad: hay múltiples formas de llegar a un resultado o estado particular. Puede haber subsistemas dentro de sistemas más gdes. Los sistemas se pueden ordenar en jerarquía de sistemas
? Teoría de los sistemas sociotécnicos = TSS(1950) ? todas las org se componen de 2 sistemas interdependientes, uno social y uno técnico. Los cambios en uno afectan al otro
o Las org deben estar estructuradas para perfeccionar ambos sistemas
o Principal base conceptual para rediseño y reestructuración de la org
? Planificación de los sistemas abiertos ? implica examinar el ambiente para determinar las demandadas y expectativas de las org externas y de quienes tienen intereses en ellas. Desarrollar posibles escenarios futuras y planes de acción
o Requerimiento para la formación de organizaciones de aprendizaje, capaces de enfrentarse efectivamente a las demandas cambiantes del ambiente. Deben dominar 5 disciplinas:
- destreza personal, modelos mentales, creación de una visión compartida, disciplina y pensamiento de sistemas
? Los proyectos de rediseño del DO combinan ambas teorías
? Consecuencias de considerar las org desde esta perspectiva:
• Los problemas, acontecimientos, fuerzas e incidentes se consideran en relacion con otros problemas, etc
• Fomenta el análisis de los acontecimientos en términos de múltiples causalidades
• No es posible cambiar una parte del sistema sin influir en las demás partes
• Según la teoría del campo, las fuerzas en el campo en el momento del acontecimiento son las fuerzas pertinentes para el análisis
• Si alguien quiere cambiar un sistema, no debe cambiarlo sólo en sus partes componentes

? Participación y delegación de autoridad
• La investigación sobre dinámica de grupo se inició en el 40-
• La dinámica de grupo funciona para vencer la resistencia al cambio, incrementa el compromiso con la org, redice los niveles de tensión, hace q las personas se sientan mejores consigo mismas
• La participación es una forma efectiva de delegar autoridad
• Las intervenciones de DO están diseñadas para incrementar el interés u la participación de los lideres y miembros de la org
• Llevan la toma de decisiones al nivel mas bajo, tratan a los más cercanos del problema como expertos confiables, conceden más poder a más personas
• Belasco. Modelo de 4 pasos para la delegación de autoridad
o Preparación
o crear un mañana
o visión
o cambio
• Kouze y Posner: identificación de 5 practicas de liderazgo y 10 compromisos de conducta para éxito en la delegación de autoridad.
o Desafiar al proceso
- buscar oportunidades
- experimentar y arriesgarse
o Inspirar una visión compartida
- imaginar el futuro
- reclutar a otros
o Permitir q los demás actúen
- fomentar la colaboración
- fortalecer a los demás
o Modelar el camino
-poner el ejemplo
-plantear pequeños triunfos
o Alentar al corazón
- reconocer las contribuciones individuales
- celebrar los logros

? Equipos y trabajo en equipo
• Los equipos y el trabajo son parte de los fundamentos del DO
• Los equipos son importantes porque
- gran parte de la conducta individual tiene sus origines en las normas y valores socioculturales del equipo de trabajo
- muchas tareas son mejores realizadas en equipo por su complejidad
- los equipos crean una sinergia
- satisfacen las necesidades de las personas de una interacción social
• Hay muchas intervenciones del DO diseñadas para mejorar el desempeño del equipo
• Características q hacen a equipos con éxito:
- meta clara y elevada
- estructura impulsada por los resultados
- miembros competentes del equipo
- compromiso unificado
- ambiente de colaboración
- estándares de excelencia
- apoyo y reconocimiento externos
- liderazgo de principios
• Un grupo de individuos se convierte en equipo cuando se comprometen a alcanzar las metas de un desempeño superior ? la disciplina es clave
• Los equipos interfuncionales, autónomos y en los q se delega la autoridad son los q están empleando ahora las mejores organizaciones
• Groupware? Aplicación de la tecnología para mejorar el desempeño de un equipo

? Estructuras paralelas de aprendizaje ? base importante del DO
• Org complementaria q coexiste con la acostumbrada organización formal
• Propósito: abordar los problemas “mal estructurados”
• Constan con un comité directivo y cierto número de grupos de trabajo q estudian los cambios q se necesitan, hacen recomendaciones y vigilan los esfuerzos del cambio. Pueden tener refinamientos adicionales
• Son uno de los fundamentos del Do
• Suelen ser la mejor forma de iniciar el cambio en las des org burocráticas

? Estrategia normativa-reeducativa del cambio
• El DO implica un cambio y se basa en una estrategia de cambio particular
• 3 tipos de estrategias para cambiar:
? las empíricas-racionales: se basan en la suposición de q las personas son racionales, seguirán su propio interes racional y cambiaron cuando comprendan q el cambio es ventajoso para ellas
? estrategias normativas-reeducativas. E basan en la suposición de q las normas constituyen la base de la conducta, el cambio ocurre a través de un proceso de reeducación
? estrategias de poder-coercitivas, se basan en la suposición e q el cambio es el acatamiento de aquellos q tienen menos poder a los deseos de aquellos con más poder.
• El DO está incluido en las estrategias normativa-reeducativas, a menudo combina con las empírico.racional
- Los miembros del sistema cliente definen cuales son los cambios y las mejoras q qu8eren, el practicante interviene colaborando con los clientes, y juntos definen los problemas y buscan las soluciones. Los conocimientos de la ciencia de la conducta son recursos. Los miembros del sistema cliente deciden cuáles son las normas q van a cambiar y la forma de reeducar

? Ciencias de la conducta aplicadas
• Los programas de DO aplican los principios científicos y prácticos de las ciencias de la conducta para intervenir en los procesos humanos y sociales de las org
• pg 109

? investigación-acción
• hay 3 procesos involucrados en la investigación-acción
- recopilación de datos
- retroalimentación a los miembros del sistema cliente
- planificación de la acción

Administración del proceso del DO

• El diagnóstico constituye un fundamento para la intervención, la cual implica poner en práctica varios programas de acción q inducen al cambio.

• Componentes básicos de todo programa de DO:

1) Diagnóstico: recopilación continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades, acerca de los procesos y la cultura del sistema y de otros objetivos de interés.
2) Acción: toda actividad e intervención diseñada para mejorar el funcionamiento de la organización
3) Administración del programa: toda act. diseñada para asegurar el éxito del programa.

• Pasos:

1) diagnosticar el estado del sistema en lo concerniente al foco de interés del cliente Se identifican los puntos fuertes, las oportunidades y áreas con problemas
2) desarrollar los planes de acción, tanto a nivel ind como grupal.
3) Descubrir los hechos concernientes a los resultados de las acciones q se toman
4) Si el problema sigue sin resolverse se vuelve a comenzar mediante una redefinición y nueva conceptualización de las áreas problema

• Diagnostico del sistema, sus subunidades y procesos:

? El diagnostico inicia el programa de DO y se mantiene a lo largo del mismo a modo de recopilación y análisis de datos.
? El DO requiere de una continuar regeneración de datos del sistema, es su paso de “lo que es“ a lo “que debería ser”
? Beckhard ? el análisis de la org abarca 2 áreas:
-diagnóstico de los subsistemas q constituyen la org total (gerencia, dptos, niveles)
-diagnostico de los procesos organizacionales q están ocurriendo (toma de decisiones, estilos de comunicación, relaciones entre los grupos). Son el qué y cómo de la organización
*El consultor de DO trabaja simultáneamente con ambos análisis, se interesa en algún grupo objetivo específico, asi como en los procesos de ese grupo.
? Las actividades del diagnóstico son básicas para todas las conductas q tratan de alcanzar una meta
? Argyris. El consultor tiene “tres tareas primordiales de intervención”
- ayudar al sistema cliente a generar datos válidos
- permitir q el sistema cliente haga elección libre e informada
- ayudar al sistema cliente a generar un compromiso interno con las decisiones q hace

• El modelo de 6 cuadros? (Marvin Weisbord)
? Indica dónde y qué buscar
? Identifica 5 áreas críticas: propósitos
estructura
recompensas
mecanismos útiles
relaciones
liderazgo
? El cuadro presenta aspectos formales e informales. Ambos son importantes.
Formal: representa la forma oficial en q se supone suceden las cosas
Informal: forma en la cual suceden realmente las cosas

• “Consultoría de la 3° ola”
? el mundo esta suspendido al borde de una revolución de la información y la tecnología (Alvin Toffler)
? se necesitan nuevos paradigmas para la administración y consultoría (Weisbord) ? el diagnóstico no se debería centrar en los problemas sino en el “bienestar”
? el consultor debe ayudar a las personas a hacer lo q están tratando de hacer
? 4 practicas útiles: 1) evaluar el potencial para la acciópn (buscar condiciones, oportunidades y personas)
2) reunir a “todo el sistema”
3) enfocarse en el futuro
4)estructurar las tareas q las personas pueden desempeñar por si mismas.

• La acción: intervenciones del DO: series de act estructuradas para cumplir con los cambios
? Condiciones q dan origen a la necesidad del las intervenciones del DO:
o Existe un problema? acciones correctivas
o Hay una oportunidad no realizada ? acciones posibles
o Algunos aspectos de la org están desalineados ? actividades de alineación
o Cambia la visión de la cia. ? acciones para crear estructuras, procesos y cultura
• La naturaleza las intervenciones del DO
? Las actividades de intervención se llevan a cabo además de las actividades normales, o en vez de ellas.
? El programa de DO se despliega conforme a una estrategia llamada “estrategia gral del DO”
? Las acciones de planificación, de ejecución y la evaluación de las consecuencias de las acciones son parte integral y esencial del desarrollo organizacional.
? Las intervenciones del DO poseen un aspecto dual: combinan aprendizaje y acción.
? Tienden a enfocarse en los problemas reales, más q en los abstractos. El conj de ind involucrados en el problema es el grupo con el q trabajan quienes resuelven el problema
? Los programas de DO se basan en varios modelos de aprendizaje
? Los programas de DO están íntimamente vinculados con metas y objetivos explícitos

• Análisis de discrepancias:

? Es útil tanto para diagnóstico como intervención, porq definen problemas y metas
? Se requiere un estudio y acción para eliminar las brechas
? La tarea primordial para cualquier gerente es esencialmente el análisis de discrepancias
? Kepner y Tregoe: en problemas es una brecha, la resolución es descubrir la causa de la brecha, la toma de decisiones es descubrir una solución para cerrar la brecha
? Simon: expuso q un problema es una desviación de la norma esperada y q una causa de un problema es un cambio de alguna clase.
? Las metas tb representan brechas. El establecimiento de metas es el proceso de definir o imponer una brecha, el logro de metas se vuelve posible emprendiendo acciones para cerrar la brecha

• La administración del programa
? Fases de los programas de DO:
1) Entrada ? contacto inicial entre consultor y cliente
2) Hacer un contrato ? establecer expectativas mutuas, llegar a un acuerdo
3) Diagnóstico? descubrir hechos. Hay 2 pasos. recopilar información
analizarla
4) Retroalimentación ? regreso de la info analizada al sistema cliente
5) Planificación de cambio ?los clientes deciden los pasos a seguir para la acción
6) Intervención ? serie de acciones diseñadas para corregir los problemas o aprovechar las oportunidades
7) Evaluación? determinación de los efectos del programa

• Un modelo para la administración del cambio
Cummings y Werley identifican 5 series de act requeridas para una administración efectiva del cambio:

1) motivación del cambio : lograr q las personas deseen el cambio.
- Se sugieren 3 métodos para lograr una buena disposición
- Sensibilizar acerca delas presiones, mostrar las discrepancias entre el estado actual y el futuro de los negocios, comunicar expectativas positivas y realistas de las ventajas del cambio.
- La resistencia al cambiose vence mediante
- Tratamiento con empatía hacia los sentimientos de pérdida y ansiedad, proporcionando comunicación amplia acerca del esfuerzo de cambio y de la forma en la cual está procediendo, fomentando la participación y el interés de los miembros en la planificación y ejecución del cambio
2) creación de una visión : proporciona una imagen de futuro y muestra la forma en la cual los individuos y frupos se adaptan a ese futuro
3) desarrollo de un apoyo político. Es vital en los esfuerzos de cambio exitosos
4) administración de la transición: Beckhard y Harris proponen 3 estados:
a. planificación de actividades
b. planificación del compromiso
c. estructuras administrativas: implican el establecimiento de estructuras paralelas de aprendizaje para iniciar, guiar, vigilar, facilitar el cambio
5) mantenimiento del ímpetu

Investigación – acción y desarrollo organizacional

? Kurt Lewin propuso la investigación-acción como una nueva metodología en las cs de la conducta, debido a su interés en erradicar los problemas de la sociedad
? Investigación-acción: proceso y enfoque
• Proceso de recopilar en forma sistemática datos de la investigación acerca de un sistema actual en relación con algún objetivo, meta o necesidad de ese sistema; de alimentar de nuevo esos datos al sistema; de emprender acciones por medio de variables alternativas seleccionadas dentro del sistema, basándose tanto en los datos como en las hipótesis; y de evaluar los resultados de las acciones, recopilando datos adicionales
• Es un proceso en 2 formas:
- es una secuencia de acontecimientos y actividades dentro de cada iteración
- es un ciclo de iteraciones de esas actividades
• se puede describir tb como un enfoque a la resolución de problemas. Utilizándoselo como guia, modelo etc. Se define entonces la aplicación del método científico de indagación de los hechos y experimentación
• es una investigación con un propósito. Guiar a las acciones presentes y futuras
• el rol de consultor y agente de cambio de cambio asume una forma especial
• elementos significativos de un diseño para la investigación-acción
- identificación de un área problema sobre la q se quiere emprender alguna acción
- selección de un problema específico y formulación de una hipótesis o predicción
- registro de las acciones emprendidas y acumulación de evidencia para determinar el grado de alcance de la meta
- la inferencia de esta evidencia de generalizaciones en lo concerniente a la relación entre las acciones y la meta deseada
- continua repetición de la pruebas de estas generalizaciones en situaciones de acción
• Cuando el problema afecta a muchas personas, la investigación-acción se convierte en investigación –acción- cooperativa
• Una característica importante es q una hipótesis cuenta con 2 aspectos: meta y acción para alcanzar la meta
• Otra característica: la colaboración entre individuos dentro y fuera del sistema. Muy importante para el DO.

? Historia y variedades de la investigación-acción
• Origen:
-Collier descubrió q efectuar cambios en las relaciones étnicas era un proceso difícil q requería un esfuerzo conjunto de parte del científico, el administrador y el lego ? llamó a esta investigación: investigación-acción?se requería una investigación dirigida a problemas prácticos importantes, las soluciones debían ser pertinentes y factibles, y se necesitaba de la cooperación del cliente
-Lewin estaba interesado en aplicar conocimientos de la ciencia social para resolver los problemas sociales. Aplicó los ppios dela investigación-acción, concluyó q la investigación para ayudar al practicante era imperativa
• Los proyectos de investigación-acción pueden estar dirigidos a diferentes metas, dando origen a diversas variaciones del modelo
- estudio de las leyes generales: conducente a contribuciones a la teoría y la práctica, y generalizaciones acerca de los fenómenos naturales
- diagnóstico de una situación específica_: conducente a la resolución de problemas prácticos inmediatos
- investigación-acción de diagnóstico. El científico se adentra en una situación problema, diagnostica y recomienda por intuición
- investigación-acción participante: las personas q van a emprender la acción están involucradas desde el ppio en el proceso de investigación-acción. Las recomendaciones son factibles y practicables. Es la más utilizada
- investigación-acción empírica: el actor lleva un registro muy amplio y sistemático de lo q hizo y efectos de la acción. Carencia de objetividad, problemas si el actor tiene poca experiencia
- investigación-acción experimental: controlada sobre la relativa efectividad de varias técnicas de acción. Existe mas de una forma de lograr algo, el problema es descubrir la mejor. Puede ofrecer la mayor contribución al progreso del conocimiento científico, pero es la mas difícil de lograr.
- Indagación apreciativa: aconseja 4 ppios para la investigación en las org. Esta debería empezar con una apreciación, ser aplicable, provocativa y de colaboración
• situaciones donde el personal de investigadores consultores proporciona retroalimentación de los datos al gerente:
- “accidental” se recopilan casualmente datos q resultan útiles para alguien tiempo después
- recopilación de datos sobre una base de naturaleza sistemática y previamente planificada
- trabajando de forma intensiva y con un reducido grupo de “demostración” recopilando continuamente datos y retroalimentadolos al grupo según los necesita
• Argyris promueve la investigación-acción bajo la clasificación de “ciencia de la acción”, cree q es mas apropiada y efectiva para el estudio del cambio social y de la acción social q la “cs normal”
• Shewhart aconsejaba para mejorar la calidad los sig pasos:
- planificar una prueba o cambio con la intención de mejorar algo
- hacer una prueba en pequeña escala
- verificar los efectos
- actuar conforme al nuevo aprendizaje
? las naturalezas del desarrollo organizacional y de la investigación-acción son muy similares.
- son variantes de las ciencias de la conducta aplicadas
- están orientadas a la acción
- Se basan en datos
- Requieren estrecha colaboración entre los miembros de la org y persona ajena
- Son intervenciones para la resolución de problemas
? Un programa sólido de desarrollo organizacional se basa en un modelo de investigación-acción
? 2 valores filosóficos y pragmáticos sustentan la investigación-acción:
- los planes y programas de acción diseñados para resolver problemas reales se deberían basar en datos públicos y válidos generados en colaboración por el cliente y el consultor
- la acción en el mundo real debería ir acompañada de una investigación de esa acción, para poder reunir un conjunto acumulativo de conocimientos y teorías de los efectos de varias acciones dirigidas a la resolución de problemas del mundo real.

• Ramificaciones del sistema
• Liderazgo e involucramiento de los recursos humanos
? Los esfuerzos del DO y las políticas de recursos humanos son interdependientes
• Resistencia al cambio
? Los practicantes del DO desempeña un rol importante en la recomendación de procesos de participación / influencia q reduzcan al mínimo la resistencia innecesaria y en instalar a la alta gerencia para q les preste atención a los aspectos de imparcialidad y comunicaciones totales
• Liderazgo y estilo de liderazgo
? El DO requiere de un liderazgo q involucre a los empleados en todos los niveles
? Debe ser una variedad de equipo o de proceso en equipo
? Una delegación real y permanente es esencial para la delegación de autoridad individual, y de importancia particular cuando la org avanza a equipos autodirigidos.
? Son necesarias las habilidades en la toma de decisiones mediante un consenso y los individuos y equipos necesitan ver q están influyendo en el curso de los acontecimientos
• Entrenamiento y desarrollo de habilidades de consultoría
? El dpto de capacitación y los gerentes de la org se deben anticipar a las necesidades de entrenamiento y mantener por encima
? Es necesario un entrenamiento en todos los niveles de resoluciones de problemas en grupo, participación efectiva del grupo y manejo de las juntas de equipo
? Lo ideal es entrenar a algunos miembros de rrhh y gerentes de línea para q desempeñen un trabajo como facilitadores del DO en colaboración con consultores internos y externos
• Recompensas
? Tanto financieras como de reconocimiento
? Hay varias clases de participación de beneficios por la productividad a nivel de toda la planta
o Improshare
o Plan scalon
o Participación de utilidades
? Como mínimo administrar el movimiento de las escalas de sueldos y salarios conforme al éxito de la org. e informar a los empleados
? La posibilidad de reducir temporalmente los niveles de suelos y salarios es probable en una org involucrada en un esfuerzo de DO
? En org de equipos autodirigidos un pago basado en las habilidades o conocimientos del equipo es ideal.
• Retroalimentación
? La forma en la cual se llevan a cabo las act de recopilación de datos, retroalimentación y el proceso de retroalimentación son muy importantes
• Integración del personal y desarrollo de la carrera
? Aspectos del proceso de integración del personal y desarrollo de la carrera pueden verse afectados por el DO
? Selección: + participación de los compañeros en la nominación, evaluación y selección
Importante el entrenamiento de los empleados actuales para entrevistar
? Orientación y asimilación: útiles para q el proceso de integración del personal sea congruente con las hipótesis y valores del DO
? Desarrollo de la carrera y progresión.
-Se deberá prestar + atención a las oportunidades de ascensos y traslados
-Se deberá dedicar mas recursos a capacitación y desarrollo gerencial
-se podrían aplicar recursos de talleres de “planificación de vida”, o “planificación de carrera”
- más apertura a oportunidades de carreras internas
- mayor esfuerzo para incrementar las oportunidades de movilización interna
- creación de nuevos deptos, divisiones o subsidiarias
- en lugar del uso de pruebas psicológicas para la selección uso de “centros de evaluación”
• despidos y otras crisis
? el DO desempeña un papel importante como moderador del impacto de despidos
? lo ideal es q ayude a la alta gerencia a examinar opciones en una crisis de presupuesto
• justicia organizacional
? un sistema formalizado de apelación podría ser necesario para proteger a los individuos
• relaciones laborales
? los esfuerzos de la gerencia y los lideres sindicales para llegar a la resolución de problemas deben ser congruentes con la filosofía del DO

la comunicación para el cambio ? Daprix

? Capacitar a la gente para conectarse con el cambio
? Hoy el cambio es una ruptura abrupta y poderosa con el pasado
• Las empresas y el cambio
? Hoy el cambio tiene gdes implicancias en el desarrollo de la empresa
? El cambio de cultura se produce por un esfuerzo de un individuo o grupo de individuos para cambiar el rumbo y carácter de la org en respuesta a las fuerzas del mercado
• Etapas en la respuesta al cambio
1. shock y descreimiento? la gente trata de entender las implicancias personales en lo sucedido
2. ¿existe un plan de acción? ¿cuál?
3. ¿cómo puedo ayudar? Es critico q haya una estrategia visible basada en la realidad del mercado
• la respuesta de los empleados a la amenaza del cambio
? enojados: 15%
? temerosos, escépticos y desconfiados : 40%
? con incertidumbre pero abiertos: 30 %
? esperanzados y con iniciativa: 15 %
• guias para la comunicación estratégica basada en el mercado
1. crear una argumentación clara y simple a favor del cambio, basada en las realidades del mercado y los clientes ? se le pide a la gente q acepte la necesidad del cambio de su conducta personal y como grupo
2. identificar las fuerzas del mercado q enfrenta la empresa en sus negocios y comunicarlas
3. formular un plan de negocios q responda a la situación y comunicarlo
4. explicar las consecuencias del éxito y el fracaso
5. diga y vuelva a decir
- el desafío alargo plazo es hacer de las comunicaciones internas un proceso estratégico basado el mercado y en los ppios de la superación continua
-la noción de las conexiones es crítica para cualquier empresa q se enfrenta a cambios serios
-el problema básico del cambio es q destruye las conexiones.

? Las trampas de la comunicación reactiva
? La mayoría del as org se comunica reactiva el 95% con un gran coste para la empresa
? Es la comunicación de rutina. El problema es el contexto de trabajo, donde hay competencia personal, egos y desconfianza
? La mayor parte de la com react oficial es escrita, formal, impersonal y recibida con recelo
? El mensaje termina siendo objeto de desprecio y ridículo
? La clave de la com reactiva es “ si no hay evento, no hay comunicación”
• Supuestos básicos
1. Dar información en forma prematura podría hacer caer la moral y productividad
2. difundir malas noticias fuera de la empresa podría dañar la reputación de la compañía con varios sectores importantes para ella
? la estrategia resultante es comunicar lo menos posible o nada. Se espera q la situación sea muy clara y pueda informarse como hecho consumado
• una letanía de falencias
? la comunicación reactiva se centra en el qué
? la gente quiere saber por qué o qué significa
? en el trabajo lo más fácil es averiguar el qué
? parte de la renuencia a comunicar surge dela creencia de q el líder debe ser omnisapiente
? un buen líder debe ser capaz de reconocer la ambigüedad y especular inteligentemente con lo q sabe
• el conflicto decir-hacer
? el resultado final son mensajes contradictorios
? decir mucho – hacer mucho ? lo ideal
? decir mucho – hacer poco ? la peor posición
? decir poco – hacer poco ? no afecta, a menos q los empleados perciban un problema persistente o peligro futuro
? decir poco – hacer mucho ? crea inseguridad, ¿ porq no me dicen?
• Dos maneras de ver la conducción
? Visión conspirativa ? saben exactamente lo q van a hacer. Es todo parte de un gran plan
? Teoría de Larry, Curly y Moe ? “¿cómo yo desde mi nivel me doy cuenta y ellos no?
• Sobrecarga de información y responsabilidades difusas
? La gente recibe información parcelada, no puede armar un todo y sufre
? Se produce una sensación de caos
? Si la conducción es renuente a hablar, muchos la imitaran

? Orientar el esfuerzo individual de acuerdo con las metas de la organización
• Comprender las necesidades humanas en el trabajo
? La supervisión de mirar ya no sirve
? Es necesario construir un modelo q defina las necesidades humanas en el trabajo para poder manejar las comunicaciones internas
1°? dar orientación al trabajador.
Entender q tengo q hacer y sentirme considerado como alguien q contribuye
Conocer mi lugar de trabajo, saber q se hace y porqué
2° ? retroalimentación de desempeño
saber como estoy trabajando. ¿ qué tal estoy haciendo las cosas?
el jefe debe mostrar su aprobación o desaprobación, sino el trabajador va a estar en guardia
3° ? reconocimiento y aprecio por el trabajo realizado
¿le importa a alguien?
La gente quiere saber porq debe ser leal. La autoridad no sirve,
La disciplina debe estar justificada, tener sus razones de ser o no se cumplirá
Los lideres deben ser capaces de reconocer sus errores
4° ? transición del “yo” al “nosotros”
¿cómo nos va?
Es necesario favorecer la conformación de un equipo de trabajo
5° ? integración en el grupo
¿cuál es nta visión, misión y valores? ¿adonde vamos?
6° ? surge como respuesta a una conducción de alta calidad. Sentirse comprometido con la org
¿cómo puedo ayudar?

? Decir y repetir. El papel de comunicador del lider
Los jefes superiores tieneg ran influencia y tiene q ser cuidadadosos conlas señales q emiten
• El presidente de la empresa del siglo XXI
El verdaero desafío es hacer de la comunicación un sistema de conducción con el énfasis puesto en la estrategia y el contenido del mensaje, q se rinda cuentas por los resultados del proceso y la capacitación para la tarea
• Un modelo de comunicación del presidente
? Modelo CCOS
? Coherencia: en las acciones y palabras
? Compasión: el lider debe atender a la retroalimentación q recibe de los trabajadores y mostrarse sensible a los problemas de la gente q conduce
? Organización: necesidad de q el presidente piense en su rol de comnicación y lo convierta en una estrategia
? Selectividad: para saber cómo y cuándo usar el poder de comunicación
• Cuatro tareas clave de comunicación de la conducción
1-narrador de mitos: mantiene vivas las tradiciones heroicas de la organización
2-motivador. Tiene q ser el priemro en alentar a la organización.
Involucrarse en forma directa, aparecer personalmente en reuniones, etc
3- fijar el tono: tiene q ser cuidadose en su conducta y ética personal
4-cuidar el clima humano: requiere q el presidente mire a largo plazo del impacto de la política, las prácticas o de algún plan

Trulock ? el cambio de paradigma

Retos que producen un cambio de paradigma en la estructura de la empresa:

-sociológico
-técnico
-comercial
-ecológico

1) Sociológico?- necesidad de los empleados de participar y adherirse al proyecto de su empresa
- Hay una mayor cultura de las personas q’ supone un aumento de productividad

2) Técnico? -la aceleración técnica y científica actúan directamente sobre la calidad de los productos
-Nuevas técnicas bajan los costos del valor añadido, pero propician el paro

3) Comercial? -el mercado está globalizado
-La oferta aumentó y la demanda se estancó.
-Competencia dura e implacable
-La calidad tiene gran protagonismo en la elección de los consumidores

4) Ecológico? -las catástrofes sensibilizaron a la gente y legisladores
-Las exigencias legales producen cambios en la tecnología y medios empelados, obligan a nuevas inversiones.
-El próximo agotamiento de ciertas materias primas acrecientan la necesidad de cuidar la naturaleza
-Está produciendo un cambio en el paradigma de la producción

? Cambio en el paradigma de la producción

• Hoy las empresas se mueven en un circulo cerrado q empieza y acaba en la naturaleza
• Naturaleza / extracción / transformación /comercialización / chatarreo / naturaleza
• El cuidado de la naturaleza considera :
– no agotar los recursos no renovables
- no contaminarla
• proteger los recursos naturales exige aumentar el valor añadido social? trae encarecimiento

? La calidad como valor
• La industrialización produjo la separación entre responsabilidad del trabajo y responsabilidad de controlar la calidad de lo hecho ? deshumanizo el trabajo
• Racionalización de trabajo – especialización de las tareas: ritmos de producción altos, escasa preparación de los obreros
? El control de calidad esta a cargo de otras personas. Se basa en 3 factores
- desconfianza en el proceso y en el trabajador
- control de aceptación o rechazo de todo lo producido
- corrección de lo defectuoso
? defectos:
- incita al obrero productor a despreocuparse de la calidad de su trabajo
- resulta desmotivante
- no utiliza la inteligencia ni creatividad del empleado
- la corrección del defecto es cara y tiene posibilidades de introducir nuevos defectos
- enfrentamiento entre los objetivos de producción y los de calidad
- el trabajo se deshumanizo
• cambio de paradigma ? evolución de la calidad como técnica. Revalorización del hombre
-“ la calidad es un valor humano e incluso económico, ético y social”
• con el TQM la calidad depende del producto y de los servicios
• Calidad = valor humano. El hombre siempre pretende hacer las cosas bien: cultura de calidad
• calidad = valor ético. EL trabajo bien hecho elimina los despilfarros
• si queremos exigir calidad, debemos hacerla. Todos estamos afectados por la calidad. El trabajo esta volviendo a tener un sentido humanístico, antes perdido en la industrialización.

? El entorno de la calidad

• Cultura de calidad: responsabiliza a las personas de su trabajo y de sus actos
• La cultura de la empresa es el conjunto de ideas, actitudes, sentimientos, etc q conforman la ideología de la empresa.
• La calidad total se refleja en los productos, en la vida en el trabajo, etc
Cuando la cultura de la empresa no se refleja fielmente en la organización aparece la org informal ? las 2 org conviviendo suponen un despilfarro
• Las actitudes personales representan la disposición individual del personal ante las situaciones q se presentan en el quehacer diario
• Existe interdependencia entra la cultura de empresa y las actitudes personales. Una elite define y encauza la cultura
• La introducción de las ideas de calidad total obliga a modificar la cultura y las actitudes ? es necesario cumplir ciertas premisas:
1- motivación al cambio por parte del personal
2- q el cambio se vea en toda la empresa q todos participen
3- q los superiores actúen como ej.

• Actuando a través de la ideología es posible el cambio de cultura. Este producirá el de las actitudes personales si los empelados sienten la necesidad del cambio
• Ignorar la necesidad del cambio de cultura implica el fracaso de los programas de calidad

? Relación capital – trabajo / proveedor – clientes internos

• Cada persona trabaja para el q le sigue. En un momento el proveedor-cliente dejan de ser internos y pasan a ser proveedor-cliente externos
• la relación capital-trabajo debe considerarse como de proveedor- cliente internos. Esta siempre presente, el cliente, el capital, recibe directamente el trabajo q paga a través de unos salarios
• el trabajo produce unos resultados q se traducen en unas pérdidas o beneficios
• el trabajo es proveedor único de capital
• relaciones preconizadas q buscan cooperación entre ambas partes para estabilidad en el negocio:
- tendencia al proveedor único
- creación de un ambiente de confianza
- planear los problemas con mentalidad ganador-ganador
• la productividad reside en la eliminación de los despilfarros. Un incremento de productividad puede ser negociable si se está en niveles competitivos ? una empresa es competitiva si lo es en precio, plazo y calidad
• la calidad no es negociable.
– El hombre es el único artífice de la calidad.
- Su satisfacción en el trabajo es primordial.
- Las empresas q pagan por su trabajo tiene derecho a recibirlo bien hecho
- Primas a la calidad ? son un error :
Terminan formando parte fija de los salarios
Una prima a un trabajo bien hecho es una ofensa a la persona
• Existen 2 expectativas q el cliente-capital desea satisfacer:
- expectativas explícitas: calidad y cantidad de trabajo a realizar por el proveedor-trabajo
- expectativas latentes: integración del trabajador en la empresa
• 2 expectativas q el proveedor desea satisfacer
- de índole económica
- de otra índole. Tratan como el hombre debe ser considerado dentro de la empresa
• la satisfacción de las expectativas es responsabilidad de las 2 partes
• las e. Explicitas quedan reflejadas en los contratos, y las latentes en los convenios colectivos
- en los convenios hay q adoptar posturas de ganador-ganador. Suele haber falta de madurez negociadora, se suceden las huelgas y demás.

? La calidad de los servicios

• Existen 2 clases de servicios :
- los internos: el cliente q los recibe pertenece a la propia empresa
- los q se prestan a clientes ajenos a la organización
• diferencias en la producción:
-entre lo producido
-entre los factores de producción
-la posibilidad de verificación en cada caso
• el producto:
-empresa de bienes. Tangible esto no es totalmente cierto
-empresa de servicios: intangible
*ambas empresas prestan los 2 servicios al mismo tiempo
*utilidad del producto radica en sus características tangibles o en el servicio q presta?
• Factores de la producción
- trabajo
- medios intervienen siempre, tanto en bienes como servicios
- materiales pero en distinta medida
- sistemas
• posibilidad de verificación
-producto: difícil de verificar la calidad en cuanto a su cuantificación,
pero fácil como bueno-malo, satisfactorio – insatisfactorio etc
-servicio: se puede conocer inmediatamente la reacción del cliente q permite corregir el error
• la mayor o menor dificultad de trabajar con calidad reside en :
- el número de parámetros q tener en consideración durante la producción.
- Consecuencias del error cometido
- Posibilidad de obtención de info de retorno en tiempo eficaz
- Posibilidad de corrección o satisfacción de los defectos

? La comunicación

• La comunicación es la transmisión de información
es fundamental en cualquier empresa
• la expresión es la disipación de dudas subjetivas
afecta a las relaciones laborales
• información: es la disipación de dudas subjetivas u objetivas
debemos conocer la realidad en la q nos movemos
• informes: debe disipar la mayor cantidad de incertidumbre con el mínimo de palabras
- recomendado el de 1 hoja
- la 1° pag presenta el objerto del informe y las conclusiones
- las explicaciones en anexos, tantos como sea necesario
- envío selectivo
- a personas en posición alta , solo la 1° pag
• documentación: transmisión de información o de nuevas dudas
debemos estar al día de los nuevos avances.
• la gestión documental es el tratamiento de la información y de la documentación. Últimamente creciente interés en este ámbito.
• El usuario de la documentación es el único evaluador válido de la eficacia de la gestión.
• El dominio de la información es una de las claves del éxito de las empresas
• La información se presenta:
o 60 % en papel difícil manejo, archivo,
o 30% en documentos electrónicos no estructurados y búsqueda
o 10% en forma de datos estructurados en bases relacionales
• la gestión documental nos permite satisfacer las apetencias de ntos clientes.
* La satisfacción de los clientes es arma estratégica para alcanzar el fin ultimo:
obtención de beneficios económicos y sociales
• la aplicación de la gestión documental debe considerar:
- análisis de las necesidades de los clientes (incluidos internos)
- definición de los objetivos de calidad
- establecimiento de indicadores de calidad
- gestión de los resultados obtenidos
- sistematización de los procesos para asegurar calidad
- manejo de la información-documentación
• precisa:
- fiabilidad
- rapidez y facilidad de manejo
- confidencialidad
- seguridad
• la certificación de las empresas asegura q tienen un sistema de calidad q las hace aptas para producir con calidad
• la calidad va unida a la integración de la gestión.
• Sistema de gestión integrado:
o Conjunto de herramientas, actividades y operaciones encaminado a controlar los procesos de documentación para optimizar los recursos de la información documental por parte de los distintos usuarios de la empresa: -producción -circulación de productos -almacenamiento de los productos
• El sist de gestión documental y los de calidad buscan el aumento de la competitividad mediante
- aumento de la productividad
- mejora de la calidad del trabajo
- mejora de los procesos q afectan a la mejora de los productos de la empresa
• la calidad total incluye en su ámbito a la gestión documental, así como las demás gestiones
• calidad total: ideología. La gestión de calidad necesita de la gestión documental
• gestión documental: herramienta
• nuevas formas de trabajo implican nuevos sistemas de información ? la informatización de los procesos administrativos o técnicos necesita de la reingeniería
• planes de calidad? plan de los cinco ceros? búsqueda de la eliminación de los despilfarros en las sig areas:
? averías
? defectos
? plazos
? burocracia ? imprescindible la gestión documental
? almacenes

? la reingeniería

• cs de adecuar lis procesos antiguos a los conocimientos nuevos y a las tendencias nuevas
• busca el camino más corto
• tiempo total del proceso:
? tiempo útil de trabajo
? suma de tiempos de espera entre fases del proceso = despilfarro
• cambios producidos en los procesos rediseñados:
- varios oficios se combinan en uno
- los trabajadores toman decisiones
- los pasos del proceso se ejecutan en orden natural
- los procesos tienen múltiples versiones
- el trabajo se realiza en el sitio razonable
- se reducen las verificaciones y los controles
- la conciliación se minimiza
- un gerente del caso ofrece un solo punto de contacto con los clientes externos
- prevalecen operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas
• la reingeniería debe acometer cuando se presente un desfase entre los conocimientos aplicados en ntos procesos y los imperantes en el entorno tecnológico de nta empresa
• debe hacerse por personal de la empresa, dirigido por una persona ajena al area q se trata (ideal consultor externo)
• la reingeniería esta obligada por el reto técnio
• ayudada por el reto sociológico
• el reto comercial exige mayor competitividad
• el reto ecológico demanda procesos mas limpios y con menor derroche de recursos.
• La reingeniería favorece la org basada en los procesos donde el liderazgo es importante

? Plan de calidad

• Tiene como base un fondo humanístico
• contempla el desarrollo completo de un programa de implantación de calidad para lograr la excelencia en las empresas
• excelencia: estado de funcionamiento armonioso y eficaz de la empresa, suma de todos los comportamientos individuales, organizado par ala obtención de los máximos beneficios
• se divide en 3 módulos:
? ideología: dirigida a los resultados
? estrategia: dirigida a la gestión
? táctica: dirigida a las personas.

Ideología

? conjunto de creencias q conforman la cultura de la empresa.
? Considera las condiciones necesarias y suficientes para el éxito
? Estudia la satisfacción de los recursos propios de la empresa, del entrono social
? Determina las bases ideológicas
? Las empresas disponen de 2 recursos: capital – trabajo.
? ideas del plan: beneficios del capital y del trabajo
Satisfacción de los clientes, proveedores y entorno social
? Beneficios del capital y del trabajo:
- Económicos
- Intangibles
? Búsqueda de la satisfacción de los clientes, proveedores, de la sociedad
- la satisfacción de ntos clientes externos es condición necesaria para el éxito de la empresa: el cliente es el foco de ntos esfuerzos como estrategia
- la satisfacción de los proveedores porq cualquier disfunción llega al cliente
- deben cuidar lo relacionado con la ecología y conservación de recursos naturales. Hacer devolución a la sociedad con act culturales, donaciones, etc

Estrategia
? conjunto de habilidades necesarias para conseguir un fin
? considera las exigencias necesarias para el éxito : correcta gestión de los 4 factores de producción
? objetivo: definir por parte de los directores del 1° nivel la estrategia a seguir para la implantación del plan
? mejora continua ? porq los mercados son día a día más exigentes
- hay q mejorar la competitividad de los productos y servicios:
- competitividad: producto de 3 factores: calidad de los productos
plazo
precio
? necesita la confianza total en los hombres
? compromiso de todo el personal
? todo lo q no es valor añadido es despilfarro
- infrautilizar las destrezas o capacidades de algún hombre
- infrautilizar algún recurso financiero
- cualquier gasto incurrido q no incremente el valor de uso del producto
? calidad total y productividad?la productividad se incrementa si conseguimos suprimir los errores en la producción
- se necesita de la reingeniería de los procesos
? mejora de los flujos de producción a través de las relaciones proveedor-cliente: internos, externos. Relación capita-trabajo
-corresponsabilidad en la preparación de los procesos, sistemas, medios, etc
conseguir q cada cliente se encuentre satisfecho de lo q su proveedor le entrega
? trabajo en equipo: grupos de trabajo, círculos de calidad ? muy importantes
? plan de sugerencias: 3 pecados capitales q puede cometer la empresa
-inventar lo ya unventado
-producir cosas q el mercado no desea
-no aprovechar mas q la creatividad de los jefes (solo el 1%)
? estrategia preconizada ? si todos los factores q concurren en la producción de un bien o de un servicio son correctos el bien o el servicio será de calidad
-es necesaria la garantía de los factores de la producción (trabajo,medios,materiales,sistemas)
– se logra mediante auditorias y calidad concertada con los proveedores, eliminando los controles de verificación

Táctica
? conjunto de habilidades necesarias para dirigir un asunto
? objetivos:
-establecer políticas y estrategias particulares y definidas para la empresa, adecuadas a sus particularidades
-definir las habilidades necesarias q las personas deben tener para dirigir correctamente el plan excelencia
? contenido:
• diagnóstico ? pa’ conocer puntos fuertes/débiles c/relación a la ideología. Muchas técnicas: la mejor? autoevaluación
• formación y sensibilización : lograr q los empelados se sensibilicen y movilicen a la calidad
-aplicación de armas como:
*formación: de choque /permanente / de reciclado
*información
*participación
*reconocimiento
*motivación
• potenciación del trabajo en equipo:
-deben estar representados todos los dptos afectados por el nuevo sistema
-la ocupación de cada miembro vario
-necesario un coordinador del nuevo sistema
-formar a los miembros en técnicas
• desarrollo del plan y su estructura? 1° declaración de ppios e ideas q representen las bases de la actuación para el futuro
*aseguramiento de la calidad vs corrección : esforzarse en la prevención + q corrección
programa de los 5 ceros

*plan de mejora de la calidad (PMC) ? recoge las acciones q se van a realizar a lo largo del año para mejorar los aspectos q no sean satisfactorios
*Infraestructura necesaria para el plan de mejora de la calidad:
– consta de 3 niveles q coinciden con los módulos: ideología-estrategia-tactica
- comité director de calidad? formado por director de calidad y directores de su nivel.
Fijar las lineas de calidad
– comité de calidad ?Asegurar el cumplimiento del plan de mejora de la calidad
– Coordinadores del PMC

Villafañe ? capítulo 3 : evaluación y análisis de la imagen corporativa

? la imagen corporativa es la síntesis de otras 3 imágenes
- la funcional
- la interna
- la intencional
? producida en la mente de los públicos de una empresa a partir de sus experiencias respecto al -comportamiento,
-la cultura
- la personalidad corporativa
? las técnicas para evaluar la imagen con
-la auditoria de imagen
-el observatorio permanente de imagen corporativa

• Técnicas de investigación de la imagen corporativa

? Hasta ahora se han empelado técnicas del marketing y la publicidad q suponen problemas a la hora de convertir en acciones estratégicas los resultados de las mismas
- la ppal dificultad es q los atributos de imagen no siempre están construidos como tal
? es necesario:
-definir un universo de análisis
-establecer mecanismos de observación y registro de datos
-interpretar esa info. Es la última etapa del análisis y la más complicada
? las ténicas cualitativas aportan conoc de los hechos y explican su porq. Son flexibles e inductivas
- utilizan una representación tipológica
- emplean técnicas psicológicas y sociológicas ? muy aplicadas las entrevistas
- utilizan la observación participante? convivencia en el centro de trabajo del investigador con los sujetos analizados. Su presencia debe ser discreta
- grupos de discusión o focus groups: interacción de 8 ó 10 indiv. Dirigidos por 1 moderador
? las técnicas cuantitativas? encuestas. Se basan en un muestreo estadístico para la recogida y análisis

? la auditoría de imagen

• modelo de auditoría de imagen

? instrumento específico de la evaluación de la imagen corporativa de una entidad a partir de la revisión orientada de las políticas de la empresa q’ más influencia tienen en dicha imagen
? la imagen corporativa es la síntesis de la identidad de la org manifestada a partir de su comportamiento, su cultura y su personalidad corporativa
? la auditoría debe plantearse de manera integrada como metas de análisis de las 3 imágenes
-la imagen funcional es inducida por la org a partir de sus políticas funcionales. De ella se extraen las 2 primeras variables del 1° nivel de auditoria :
imagen financiera
imagen comercial
- la autoimagen es la imagen q la org tiene de si misma. Es la percepción de los dist públicos.
- Imagen interna : imagen intencional, aquella q la empresa quiere inducir en la mente de sus publ mediante la común y su identidad visual transformándose en
- Imagen pública

Imagen

corporativa

imagen imagen imagen imagen
financiera comercial interna pública

? Cada una de estas variables son subsidiarias de otras variables secundarias, q a su vez dependerán de otras

• Desarrollo de la auditoria de imagen
? La orientación estratégica de la entidad a analizar será el ppal criterio para ajustar dicho modelo
1. análisis de gabinete ? 1° aproximación al análisis de los fines de la org. Triple acción
- brieffing con la alta dirección de la empresa para fijar los objetivos y alcance de la investigación
- análisis documental de la situación de la og, del mercado y la competencia
- entrevistas abiertas a personas involucradas en el desenvolvimiento de la cia
• significa la adaptación del modelo de auditoria a las particularidades de la empresa

2. determinación de las variables de análisis ? en base a lo establecido en el análisis de gabinete – - de necesitarse alguna técnica de investigación suplementaria se puede:
- constituir 1 ó 2 grupos de discusión c/personas relacionadas con la entidad
constituir un grupo nominal, técnica de validación por consenso de aquellos extremos q resultan polémicos o insuficientemente definidos pero q son decisivos para la auditoría

3. establecimiento de las unidades de observación y de la muestra de análisis
- áreas, colectivos y personas q van a ser analizadas
- la estratificación de los individuos deberá contener las categorías típicas
- la elección de la muestra deberá ser representativa y respetar los criterios hipológicos habituales

4. elección de las técnicas de análisis

5. cuantificación de los resultados ? basado en el análisis de calidad total de las empresas

• la auditoría es el mejor método para conocer el estado actual de la imagen, una vez q se dispone de sus resultados existe otro procedimiento de control y evaluación:

? Observatorio permanente de imagen corporativa (OPIC)

? Su creación debe ajustarse a las necesidades y condiciones de cada empresa
? Tiene 2 componentes:
1.Una base de datos relacional
?sist de archivo de información contenida en ficheros intercomunicados q permite su procesamiento inmediato.
? Es responsabilidad de la dirección de comunicación e imagen
? es gestionada por un gabinete de análisis
? almacena info sobre :
-análisis y valoración de los clientes se efectúan c/ un método mixto de investigación de técnicas cuanti / cuali : grupos de discusión y entrevistas
-análisis de la opinión pública investig cuantitativa e informe aplicado de los resultados

-análisis de contenido de los medios de comunicación: barómetro de visibilidad mediática, de
imagen, corporativo
-análisis prospectivo de la imagen de la compañía: a partir de un análisis entre expertos de los
informes anteriores

2. Una parrilla de análisis de la imagen corporativa
? compuesta por las variables significativas para la evaluación de la imagen de c/empresa
? el objeto es seguir la evolución de cada variable y el peso sobre la imagen corporativa

Villafañe ? capitulo 5: Configuración de la personalidad corporativa

? la cultura corporativa

• la cultura está relacionada con la identidad: 2 partes, una visible(comunicable) y una oculta(incomunicable)
• El comportamiento corporativo es la zona visible de la identidad
• Diversidad de enfoques respecto de la cultura corporativa:
- cristalización del entorno
- diseño estratégico interno
- autoimagen
- presunciones básicas acerca dela organización
- valores compartidos
- ideología de la organización
• “ el proceso de construcción social de la identidad de la organización, de la asunción de significados” afecta por las variables del entorno
o zona endópica. Presunciones básicas y supuestos subyacentes
o zona exótopica: valores compartidos
? funciones de la cultura corporativa
• adaptación ? la cultura favorece el consenso respecto a la misión de la empresa
- es base del proyecto empresarial necesario para cumplir la misión
- es ambito de intervención q favorece a la integración y consigue una adaptación
• cohesión : el sentido de pertenencia al grupo es la manifestación + genuina de la cultura corporativa
- los problemas de cohesión cultural se dan en empresas gdes
- para establecer el sentido de pertenencia se asume un conj reducido de valores aportados por un lider carismático en los primeros estadios de desarrollo de la empresa, y cultivados por los miembros
- la legitimación de las formas de influencia y poder hace a la cohesión inerna
- la cultura es el mecanismo autorregulador del poder y determina las formas de aprendizaje mas eficaces para sus miembros
• favorece la implicación de la persona en la organización : es una situación de coherencia y compatibilidad entre el sist de valores de la empresa y del individuo
- convencimiento y aceptación de los objetivos y valores de la org.
- Voluntad de actuar en dirección de los obj y misión fijados
- Fuerte deseo de participar en la vida de la org
- Significa 2 cambios en las teorías de motivación y satisfacción:
• Empresa y trabajador se unen para la consecución de sus metas
• Hay 2 alternativas: adhesión o rechazo
? Tipologías culturales
1. la ideología de la organización
? forma en q la org se adapta a las contigencias en cada situación a partir de 4 paradigmas
• cultura del poder: cultura del club privé
-depende de un poder central muy fuerte
-el éxito depende de “a quien se conoce”
-motivación ? dinero
• cultura de la función ? cultura del rol
- estereotipada como la burocracia
- la descripción exacta y la funcion es + importante q la persona
- aprendizaje aditivo (cursos)
- énfasis en el organigrama
- motivación: incremento de autoridad o estatus
• cultura de la tarea ? cultura del proyecto
- sólo se reconoce la experiencia com fuente del poder
- cultura de equipo
- adaptable y flexible
- aliento e la autoformación y movilidad
- motivación? remuneración por resultados
• cultura de la persona ? cultura existencial. Fuerte carácter individualista
- carece de cultura de la organización
- motivación ? libertad individual, tiempo libre
2. el desarrollo empresarial ? identifica un determinado enfoque cultural con una etapa concreta el desarrollo de la empresa
• enfoque primario: importantes los valores compartidos, ofrecen sentido de dirección a todos los miembros
-es necesario q los valores tengan un sentido inequívoco, sean conocidos por todos, sean continuamente matizados por la dirección
- los valores son:
- compromiso con la calidad
- sensualidad
- gestión itinerante : management by walk
- importancia de las historias
- orientación simbólica de la dirección (papel q asume el lider como creador y transmisor de significados y valores). Exige el ritual y la ceremonia
• enfoque racional ? propia de empresas cuyo grado de desarrollo exige una gestión + controlada, estructuras organizativas estables y una estrategia
-tiene un conjunto de valores compartidos q se han sedimentado y no son visibles. Presunciones básicas o supuestos subyacentes
-hay 3 lineas de investigación:
1) Relaciona la cultura con los valores y la ética de la gestión
- componentes de una cultura: historia / comunidad / carácter (dado x la doble integración)
2) Analiza lo la ideología de la org
- una org debe adecuarse culturalmente en cada circunstancia histórica a partir de los 4 paradigmas canónicos: poder, función, tarea, persona
3) estudio del comportamiento de la organización
- el análisis de la cultura exige el descubrimiento de los supuestos subyacentes en torno de los cuales se forman los paradigmas culturales de un grupo
- existe un conj de presunciones :
- sobre si misma y su entorno: q identidad y funcion tiene, q entornos representan oportunidades, q postura se adopta ante los entornos
- sobre la realidad y la verdad: realidad física, realidad social, realidad subjetiva
- los criterios de verificación de lo verdaero y lo real pivotan entre el pragmatismo y el moralismo
- sobre el tiempo y como se estructura
- conviene determinar la dirección de su enfoque primario (orientación a pasado-presente-futro?) el concepto básico del tiempo: lineal, monocrónico, policrónico, ciclico
- sobre el espacio, su disponibilidad y su significado simbólico: existen 3 supuestos subyacentes q conviene analizar: disponibilidad, significado simbólico (de jerarquía, igualdad, privacidad), normas de distancia (entre las relaciones)
- preseuncines sobre la naturaleza del género humano: naturaleza h. básica (malos/buenos/neutris) mutabilidad (perfectibles)
- presunciones sobre la naturaleza de la act humana frente al entorno: 3 actitudes:
- activa, reactiva, armoniosa
- presunciones sobre la naturaleza de las relaciones humanas y cómo deben articularse:
• enfoque evolutivo: la empresa pasa por 4 fases evolutivas
a. iniciación: se corresponde con la cultura primaria.
Necesidad de implicar al personal y control de la transición entre iniciativa y gestión. Crisis cuando el empresario no es capaz de abarcar toda la dimensión de la empresa.
b. consolidación: se establece la especialización pro funciones
se toman decisiones independientes en cada ámbito
se establece la red jerárquica y aptitudes intelectuales
estructuras de la org y conceptos de estrategia sustituyen a la iniciativa
fase propia de la cultura racional
c. renovación: exige interdependencia y evolución consciente de las personas, empresa y org
se caracteriza por: desarrollo discontinuo en fases
estructura propia de cada fase
sujeto a desarrollos cada vez más complejos
irreversible
d. renovación: se identifica con la cultura metafísica. Prevalece el espíritu de la empresa
caracterizada por: interactividad entre ámbitos y personas
sinergias
armonía social
toma de decisiones por consenso
extremo valor de la calidad
equilibrio entre desarrollo personal y empresarial (autorrealización)
alianzas y consensos informales
autorrenovación constante
la gestión evolutiva reemplaza a la racional

• enfoque metafísico? pretende descubrir, desarrollar y mantener el espíritu empresarial y convertirlo en energía material
tiene 3 requisitos: elaboración de una política corporativa metafísica
formulación de una estrategia
gestión de operaciones metafísicas
tiene 3 etapas: trabajo de duelo
nueva historia
celebración
? desarrollo empresarial y función cultural
-en el desarrollo de una empresa hay 3 fases, en cada una la cultura corporativa cumple una función y existen mecanismos de cambio cultural.
1. creación y primer desarrollo: el resultado es el fundamento de la identidad de sus miembros
el ppal elemento de cohesión psicosocial del grupo
existen 4 mecanismos de cambio:
a. evolución natural
b. evolucion terapéutica
c. evolución mixta, cambio de cultura, sin perder la identidad
d. revolución mediante terceros: por crisis y nuevo lider
2. desarrollo y expansión: en esta fase es posible dirigir el cambio cultural. Mecanismos de cambio
a. cambio planificado
b. seducción de la tecnología
c. cambio escandaloso
d. acrecentamiento
3. madurez y declive: principal función de la cultura, ser mecanismo de defensa y autoestima para los empleados. Los mecanismos de cambio presentan 3 alternativas
a. cambio coercitivo
b. renovación
c. destrucción y renacimiento
? la dinámica de la cultura: hay 4 categorías de sist culturales en función de las caract propias de c/org y de su praxis cultural.
1- cultura fuerte/débil: # de contendios compartidos
nivel de arraigo de los valores compartidos
capacidad de orientar procedimientos y rituales dentro y fuera de la org
2- cultura concentrada / fragmentada: # de grupos o componentes q comparten la cultura
grado de centralización de su gestión
3- cultura con tendencia al cierre/Apertura
4- cultura autónoma/refleja
? la relación con el entorno: uno de los factores q más influyen sobre la cultura
-las empresas se caracterizan por las resultantes de :
1. la apertura al entorno / el aislamiento al entorno
2. innovación y cambio / orden establecido y disciplina
a- mentalidad narcisista? delimitada por aislamiento y disciplina
b- mentalidad tribal? entre apertura y aislamiento del entorno, y disciplina
c- mentalidad exploratoria? gran apertura y disciplina
d- mentalidad amplificadora ?cambio e innovación y apertura al entorno
? la intervención cultural
-1° aspecto. Tipo de intervención en la cultura
a. creación ex novo: lo fundamental es aportar valores, crear una red cultural y dar significado a la gestión ? todo a cargo del líder
b. interpretación cultural: análisis de la cia en términos culturales. Busca comprender los comportamientos de la compañía
c adaptación de la cultura a las necesidades de la empresa y cumplimiento de su misión: necesaria en las fases de desarrollo de la compañía, donde hay conflictos de valores y necesidad de políticas estratégicas
d. cambio cultural. Necesario cuando la cultura se convierte en obstáculo para el cumplimiento de los fines de la org.
-principios de intervención cultural:
1. compromiso tácito de la presidencia con la intervención cultural
2. intentar provocar un amplio consenso en el seno de la org
3. esquematización exhaustiva del método de trabajo
4. formular la intervención en términos de objetivos corporativos
5. las conclusiones deben ser guía de acción
-cinco factores de cambio cultural
1.cambios fundamentales en su entorno
2. q operen sectores altamente competitivos
3.pésimos resultados y problemas graves con su fuerza de trabajo
4.qué estén en el umbral de convertirse en gigantes corporativos
5.que hayan experimentado un crecimiento muy rápido
-Según Villafañe la cultura se debe cambiar cuando
a. hay un cambio de misión
b. hay obsolescencia cultural
c. se producen cambios estructurales profundos , como:
1- ruptura de monopolios? aparición de la competencia
2- privatizaciones? implica cambios en la gestión
3- fusiones o absorciones
d. hay resultados negativos

? La gestión del cambio cultural
- la decisión de iniciar el cambio debe ir precedida de una reflexión sobre las dimensiones del mismo en relación con el tiempo y dinero q será necesario invertir.
1° es necesario determinar el “estado cultural” de la org : morfología actual
2° definir el “ pattern cultural “ : la cultura como debería y podría ser
-debe cumplir 3 requisitos
- fuerte determinación y visión clara del cambio por parte de la alta dirección
- incremento constante de las ayudas a los procesos y sistemas del cambio
- gran esfuerzo de formación y comunicación
- una vez cumplidos el cambio cultural ha de planearse en dos etapas sucesivas:
1) sensibilización ?la compañía q va a abordar un cambio profundo en su cultura corporativa debe
- reconocer q el consenso del grupo es la mejor influencia para aceptar el cambio
- transmitir confianza
- entender el cambio como la adquisición de nuevas habilidades y competencias
- emplear el tiempo necesario
- animar a la gente
2) ejecución ? exige comportamientos y decisiones concretas q afectan al conjunto de la org
- situar al frente del proceso a un líder carismático
- identificar una amenaza real en el entorno exterior q implique el cambio
- hacer de los rituales los ejes del cambio
- prever y facilitar el entrenamiento en los nuevos valores y comportamientos de la org
- incorporar consultores externos para orientar, evaluar y controlar el cambio
- crear símbolos tangibles q representen la nueva etapa y q refuercen el significado del cambio
• una nueva identidad visual corporativa
• nuevos sistemas de recompensa
• el patrocinio de act relacionadas con los nuevos valores

? determinación del estado cultural

- comienza la fase operativa del “programa de intervención cultural” (PIC) junto al Programa de identidad visual y al Manual de gestión comunicativa
- se analizan de acuerdo a los protocolos del PIC la:
- ideología
- el comportamiento de la org
- el estado cultural

? definición del pattern cultural

-debe describir cómo tendría q ser la cultura y q funciones cumplir
- hay 5 fases en la adopción del nuevo patrón de cultura
1. determinación del estado cultural
2. proyecto empresarial de cambio cultural
3. establecimiento del factor de cambio y del tipo de intervención sobre la cultura
4. definición del nuevo pattern cultural
5. adecuación de la cultura corporativa al nuevo pattern: gestión del cambio actual

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ROLES/FUNCIONES DEL RRPP.
? Función político asesora: ayuda a definir y asumir la posición empresaria
? Aviso oportuno: radar /antena. Anticipa e interpreta temas y tendencias que puedan tener un impacto positivo o negativo sobre la organización
? Conciencia corporativa: aconseja a los directivos en todos los niveles sobre el impacto de sus decisiones, considerando sus derivaciones publicas y la responsabilidad de la organización
? Negociador / monitoreo corporativo: articula el interés privado con el interés publico
? Manager de la comunicación: administra programas en forma continua para obtener el apoyo del publico
? Rol navegante: maneja el timos, dirige y administra los recursos para lograr los puntos anteriores.

? Función comunicación: ayuda a explicar la posición de la empresa en el foro publico
? Vocero: proporciona una voz clara y articulada para explicar la posición empresaria en el foro publico
? Puente: actúa como un nexo que acorta la brecha entre la organización y sus públicos prioritarios
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Resumiendo ? Hay 3 aspectos a tener en cuenta en los planteamientos e investigación de la comunicación corporativa y en la definición del papel del director de comunicación:: los ppales cambios ocurridos en el universo de la comunicación, los efectos de dichos cambios en el ámbito de las organizaciones y los ppales conceptos metodológicos q deben contemplarse para definir problemas y proyectar posibles líneas de investigación. La investigación de la comunicación corporativa se explica a partir de 5 niveles:
1. la cultura: entendida como la expresión de los rasgos de una organización. Esta expresión viene objetivada por el lenguaje
2. la identidad corporativa expresada a través de las variables propias de una determinada organización y de aquellos otros valores q son asumidos por los sujetos q se interrelacionan con ella
3. la imagen observada como aquel conjunto de categorías mentales a partir de los cuales se define una org y se explicitan los lugares sociales q aquella ocupa
4. el análisis de los discursos sociales q se producen a partir de la interacción entre las org y los grupos sociales en el universo mediático
5. un modelo de comunicación q de razón de las posibilidades comunicativas q construyen los medios en el ámbito de la globalización y q justifique progresivamente el avance de la tecnología
El director de comunicación contribuye a estructurar procesos. Los ámbitos tecnológicos interactivos y mediáticos son el soporte y ámbito de desarrollo de la globalización.
Capitulo 6: ventura
• La comunicación corporativa, siendo una comunicación de identidad, tuvo su origen en la decisión tomada por las empresas de utilizar marcas y tipos de letra especiales para identificar sus productos, y posteriormente, a si mismas. La com corporativa surgió de forma espontánea e inesperada, cuando buscando un elemento diferenciadores, este se baso en elementos estéticos de diseño, q confirieron al producto, marca o empresa un distintivo propio, único, q les otorgó cierta identidad. Para poder describir la comunicación corporativa y sus funciones se hace indispensable referirse a 2 aspectos:
1. la naturaleza de sus contenidos ? los contenidos tiene siempre como portagonista a la propia empresa
2. sus objetivos ? son de conocimiento-reconocimiento de la empresa. Pueden conseguirse mediante la transmisión de toda la información posible sobre las realidades de la compañía
• Funciones: La comunicación corporativa permite ala emrpesa conseguir sus fines específicos y refuerza los lazos entre empresa y públicos
• Objetivo: dar a conocer todas aquellas informaciones relativas a la empresa q tengan interés público.
• Las empresas pasaron de hacer marketing de productos, a incidr en el marketing de marca. Marca y producto fueron compartiendo protagonismo. Haciendo una introspección se dieron cuenta q las empresas tenían contenidos q podían interesar a sus públicos, percibieron q sus realidades no se limitaban a producto y marca, formaban parte de si mismas un conj de elemntos q les conferían una identidad específica. La empresa ha tenido tras todas sus decisiones una intencionalidad competitiva.La competitividad se ha convertido en un paradigma de actuación empresarial. Los productos y marcas no deben perder su tatus jerárquico en el seno empresarial (son comunicación en si mismos) hay q pensar q un nuevo elemento se ha sumado.
• Analizar comp potenciar las realidades de la empresa puede enfocerse de distintas formas. La empresa ha de ser entendida como un sistema corporativo global, donde sus funciones pueden agruparse en 2 sistemas entendidos como vectores de competitividad:
1. el sistema fuerte ? esta constituido por la org basica de la empresa, es gestionado con políticas funcionales tradicionales: de producción, financiamiento, administración y marketing
2. el sistema débil ? de naturaleza menos tangible, esta constituido por 3 ámbitos:
- la cultura corporativa
- la identidad corporativa
- la comunicación corporativa
Entendiendo la empresa como un sistema corporativo global la competitividad es la resultante del binomio: sistema fuerte + sistema débil
i. La identidad corporativa ? engloba los aspectos q integran la realidad objetiva de la empresa
- Consiste en el conjunto de elementos que componen la realidad objetiva de cualquier organización y q pueden potenciarse a través de los aspectos q configuran esta identidad corporativa
- A la identidad de la empresa se la reconoce por sus señas de identificación visual, después por la forma de relacionarse-comunicarse y finalmente en su globalidad
- La identidad no debe variarse, a menos q no se corresponda con lo esencial, con su realidad y voluntad de ser
- Pasos para establecer la identidad:
i. Investigación de las identidades q se pueden asignar a la empresa
ii. Decisión al elegir la q se considera más conveniente
iii. Establecimiento de la estrategia más adecuada para darle forma
- la identidad corporativa incluye el historial de la org, sus creencias y filosofías, el tipo de tecnología q utiliza, sus propietarios, las personas q en ella trabajan , la personalidad de sus dirigentes, sus valores éticos y culturales y sus estrategias
- según costa presenta diferentes niveles
i. identidad verbal
ii. identidad visual: es el 1° elemento diferenciador q permite identificar a la empresa. Su función es la de reconocer y memorizar una empresa. Incluye diversos géneros ( lingüístico, alfabético, icónico, cromático). Dentro de la misma hallamos los “escenarios de la identidad”
iii. identidad ambiental
iv. identidad conductual
- hay un concepto q antecede a la identidad y es el de cultura. La cultura es el compartir valores y objetivos q proporcionan un sentido de dirección común para todos y establecen directrices para su comportamiento diario. En la empresa es un comportamiento común adquirido q se transmite por la pertenencia a un grupo humano y estará formado por el conj de comportamientos diferentes de sus miembros
- Identidad global ? el termino nace como resumen de todos aquellos elementos configuradotes de la identidad.
• Efecto Norem: las empresas tienen en cuenta los intereses de sus clientes y ponen el máximo empeño en compatibilizar sus interese con los de sus clientes
• El win to win: las cias se vieron obligadas a introducir elementos q garantizaran q el intercambio resultara favorable para ellas y sus clientes. “yo vendo, gano; tu compras, también ganas”
• Los invisible assets: activos q no forman parte de los balances contable-fiscales y q suponen para la empresa inputs considerables. En esta última década se acelero el aumento del valor estratégico de los invisible assests manifestando q la gestión empresarial esta influenciada por los valores sociales y culturales
• Dimensión institucional: la empresa esta en convivencia, por lo q se ve obligada a añadir a “lo q hago” y a “cómo lo hago” el concepto de “qué interés público tiene”. Este establece una identidad de relación en la empresa. La empresa se ha convertido en un ente emisor-receptor
• Comunicar: a cada de una de las dimensiones de la empresa le corresponde una determinada tipología de comunicación:
- comunicación comercial: la actividad específica de la empresa es la protagonista. Lo que hace. Su eje tradicional es la publicidad, se realizan tb otras acciones
- comunicación corporativa: estructura en q todos los especialistas en comunicación forman la totalidad del mensaje organizativo y de este modo ayudan a definir la imagen corporativa como el medio q lleva a la mejora de la realización corporativa. Es un instrumento de gestión
- comunicación institucional: “yo soy quien hace algo por usted”. La empresa se presenta como un producto en el mercado de la comunicación
• la comunicación corporativa y la imagen corporativa a través de la identidad:
- la comun corporativa es un elemento estratégico y una herramienta de acción. Su fin último es lograr la imagen deseada mediante la difusión de la identidad. La org debe apoyar el conj de sus mensajes con la construcción de un verdadero territorio de identidad y personalidad. Los fundamentos tienen su raíz en la cultura de la empresa. La comunicación corporativa es una síntesis de la cultura, identidad e imagen corporativa. En realidad habría q separa identidad e imagen, ya q la 1° si es comunicable y la 2° es consecuencia lógica de la 1°.
- Diferenciar las comunicaciones de empresa en función de sus contenidos (comercial, de identidad, relacional) permite una mayor claridad para su reconocimiento y formulación de objetivos
• Dónde ubicar la comunicación
- la comunicación no puede depender de una sola persona ni de un solo departamento. Después de asumir cada uno de los integrantes de la empresa su función comunicativa, ésta se expande por todos los rincones de la compañía
• la comunicación intencional y la comunicación involuntaria
- la com intencional: son todos aquellos actos q se realizan con el propósito de comunicar
- la com involuntaria son aquellos actos, sin forma ni estructura de comunicación q tienen un considerable valor comunicativo ( aspecto de los trabajadores, etc)
• el manual de normas de identidad visual y el libro de estilo
- la identidad visual es el campo + utilizado de la identidad corporativa. Originariamente la identidad corporativa se circunscribía a los aspectos visuales
- la identidad adquiere auténtica razón de ser cuando a través de una política coherente de comunicación se transforma en imagen. Su control entonces se torna indispensable ? existen 2 instrumentos
1. el manual de identidad visual: trata sobre la unificación de criterios en el uso de finos y símbolos, y del control y corrección de desviaciones q puedan producirse en la comunicación de identidad visual. Su elaboración consta de 5 fases
-el programa de com de identidad es el instrumento regulador, cuyo principal objetivo es q la identidad se convierta en imagen, por lo q no puede quedar reducido a la identidad visual
2. el libro de estilo: se origina en la necesidad de conocer y asumir la identidad global de la empresa, incorporándola en toda manifestación de la compañía. Su ppal función radica en especificar cuales han de ser los comportamientos de las personas q integran la compañía en tanto q representantes de la misma, de modo q la percepción de los valores identificativos por parte de los públicos se correspondan con su identidad y q esta se perciba de forma cohesionada aunq cambie la persona-representante, la relación o el público
• La imagen global: paradigma de las empresas como nuevo vector de competitividad
- la división de todas las actividades de la empresa en 3 gdes dimensiones (comercial, corporativa, institucional) conlleva q cada una goce de una identidad específica. Al considerarlas por separado se logra potenciar mejor una única identidad, la global. Es esta la q se convierte en imagen.
- La imagen de la empresa es una representación mental q incide en el comportamiento de las personas. La empresa forma parte del producto. Al comprar el producto estamos comprando empresa. En función de la enorme competitividad existente en los mercados potentes la indisolubilidad entre empresa y producto es total.
- La empresa ha de cuidar la imagen a través del producto y la marca
- Cuando nos referimos a la competitividad de las empresas la consideramos en sus aspectos mas globales: producto (cualidades, función, servicios)
Marca ( territorio de personalidad y valores añadidos)
Empresa ( identidad convertida en imagen)
- Entendiendo q de la empresa considerada como un sistema corporativo global, del q no pueden separarse ninguna de sus funciones básicas, hay q considerar y analizar la virtualidad de su imagen corporativa como instrumento de gestión. Esta virtualidad permite representar e implementar todas las capacidades competitivas de la empresa, unificadas a través de la gestión estratégica de su imagen global.
• El plan integral de comunicación
- el plan integral de comunicación consiste en un espacio de encuentro entre todas las comunicaciones
- es un instrumento de primer orden y contempla 2 funciones primordiales:
1. evitar dispersiones en las comunicaciones en lo q se refiere a identidad
2. incidir en la mayor potenciación posible entre todas las comunicaciones de la empresa
• El guardián de la imagen
- la gestión estratégica de la imagen es más una función de management q de comunicación
- el “guardián de imagen” debe gerenciar la imagen: hacer/ deshacer, conseguir un crédito a la imagen
- si a la función de “guardián de imagen” se le suma q la comunicación es una variable del marketing mix, pero q a su vez el marketing-mix es dependiente del plan integral de comunicación nos encontramos en un enclave q explica la dificultad del “gerente de comunicación”
Capítulo 2 : Joan Costa Solá
El director de comunicación
• Años 70 ?la comunicación estaba asociada a los medios masivos. Cuando entró en las empresas la mayor parte la confuncían con los transportes y la telefonía. Después se confundió con la publicidad. Con las dificultades de la economía se fue viendo el boom de los servicios, la importancia de “los recursos humanos” , q fueron redescubiertos igual como la cuesdtión de la “calidad”. Surgió la idea de la cultura corporativa. Se impondría finalmente la importancia estratégica de la identidad coporativa como modo de diferenciación global y la imagen corporativa o de marca, como el compendio de todos los valores dinámicos de la empresa. Los métodos tradicionales ya no bastanban, se creía q la comunicación debería resolver todos aquellos problemas q no se solucionaban con el buen ahcer y el buen decir publicitario y comercial sobre todo.
• Se produjo un desplazamiento notable: el management de los últimos cien años fue insuficiente para proponer nuevos modelos de gestión. Se confió entonces en la comunicación más q en la condurcta. Se preconizo la necesidad de integrar las comunicación en una interacción unitaria de todos los recursos comunicativos. Surgio entonces la imagen “del director de orquesta”, actual directore de comunicación. Cuando existía una excesiva polarización hacia técnicas y medios se preconizo la necesidad de no seguir disociando la comunicación y acción. La comunicación es acción y la acción es comunicación.
• Actualmente se preconozca la aserción : “la comunicación es más fuerte que la acción”
• Las cinco propiedades de la comunicación_

1. el triángulo de la comunicación reúne y coordina poderes estratégicos exclusivos: la com contribuye a definir y hacer realizable y controlable la estrategia gral de la empresa. La com es proyectual, vectorial e instrumental al mismo tiempo. Cualquier decisión, actuación, q se emprenda además de ser realizada, tiene q ser comunicada y después evaluada en sus efectos : comunicación por objetivos. Los hechos se socializan con la com, la com orienta el significado del acto, transforma las opiniones personales en opinión generalizada y significativa: la opinión pública. La com cubre los aspectos cualitativos y cuantitativo

2. su acción transversal es vector de todos los procesos: la act de comunicación atraviesa todos los procesos y es el sistema nervioso central de la información

3. los cambios de nformació q han introducido conceptos y vocabularios nuevos en la empresa, procedentes de la ciencia de la información y la sistémica: la comunicación a las empresas, ha aportado nuevos conceptos q se expresan por medio de una terminología fliar en las empresas, pero nueva y desconocida hasta ahora

4. la gestión global o el nuevo management en red, desplazando el organigrama tradicional de mando vertical: a lo largo de un siglo el modelo piramidal del organigrama clásico ha sido sustituido por un modelo sistémico, molecular, basado en la interacción y la comunicación. Hoy se gestiona la interacción, las comunicaciones y los valores

5. el gestor de las comunicaciones, la nueva figura q se impone por una necesidad inédita e irreversible en las empresas: la comunicación se está convirtiendo en una cultura. Surge así el imperativo de un nuevo especialista q sea al mismo tiempo estratega, comunicador, gestor de las comunicaciones y además guardián de la imagen corporativa. El gestor de comunicaciones se presenta generalmente a la organización con rango de director y se designa DirCom. Sus responsabilidades empiezan por comprender el funcionamiento y cultura de una empresa. El problema es de donde se extrae dicha figura
? Sobre la formación necesaria: en gral tienen formación universitaria en cs sociales. La com se bifurca en 2 áreas: psicosociología y tecnología.(Al director de com le interesa la psicosociología). La ciencia de la comunicación resulta de la fusión de 3 doctrinas: la sistemica, la teoría del feedback, y la teoría de la información. Al responsable de comunicaciones le conviene tb obtener formación en gestión de empresas y en marketing estratégico (la lógica del mercado)
? Condiciones personales: debe poseer espíritu crítico, sostener una actitud positiva, receptiva y abierta, una disposición no apriorística y fresca, al mismo tiempo será analítico y frío para evaluar con rigor las ideas. Será imaginativo, curioso e interesado ante lo nuevo, debe desarrollar su capacidad de empatía. Debe tener la humildad de un aprendiz permanente y la valentía del autodidacta
? Posición en el organigrama: estará situado junto al máximo ejecutivo. Conectado con el responsable de rrhh y del marketing. Esta posición sintetiza la com institucional, interna y externa. Esta posición requiere de libertad de acción. El director de com no debería ser absorbido por la burocracia, normas y rigideces dela org, aún siendo empleado de la misma
? Funciones: debera entender el proyecto de la empresa, su plan estratégico y participar en el mismo
1. elaborar la matriz de imagen q convendrá a la empresa
2. contribuir a la definición de la cultura corporativa y del sistema de com interno
3. interpretar la política institucional y convertirla en estrategia
4. diseñar el plan estratégico de comunicación
5. ser un auténtico portavoz de la institución y asesor del máximo ejecutivo
6. deberá implicar a los diferentes responsables en la comprensión de los objetivos de la org
7. ejecutar el plan estratégico de comunicación y ejercer la supervisión y el control del mismo
8. ser “guardián” de la imagen global de la organización y el “abogado del público” dentro de la empresa
_ deberá saber y hacer saber q el producto último de su cometido es la imagen de la empresa, y que esta se hace comunicando y actuando
capítulo 10: villafañe ? la comunicación interna
• El programa más importante para gestionar la imagen corporativa es el de comunicación interna
• Principios de la comunicación interna:
1. distinguir entre información y comunicación ? informar es poner en relación a las personas con los acontecimientos, comunicar es relacionar a las personas entre si
2. es imprescindible una actitud proactiva de la alta dirección, para el éxito del plan de com
3. proyectar la imagen intencional de la compañía a través de la comunicación interna
4. garantizar la coherencia entre la comunicación interna y externa para evitar la existencia de doble versión sobre la realidad corporativa y q la org reciba info de 2° mano (via exterior)
5. revalorizar la comunicación interna extendiéndola más allá del ámbito de la compañía y haciéndola llegar a la familia de los empleados, colegios, sociedad en gral.
• Objetivos de la comunicación interna:
1. implicar a la organización en el desarrollo de su visión estratégica
2. proyectar una imagen positiva : q los empelados proyecte una imagen positiva dependerá de la propia “autoimagen”, es ahí donde la com interna es decisiva
3. equilibrar la información descendente, ascendente y transversal
4. implicar al personal en el proyecto de la empresa
5. consolidar un estilo de dirección
6. favorecer la adecuación a los cambios del entorno
• Existen 3 conceptos centrales sobre los cuales se debe planificar la com interna de una empresa:
i. mercado de información
ii. espacios de comunicación
iii. opinión pública interna
1. Mercado interno de la información ? la compañía debe ser concebida como un mercado de info donde hay oferta-demanda de productos o servicios informativos, y como un lugar de reunión de personas q ofrecen e intercambia información. Será necesario estimular la demanda haciendo atractivo el produto informativo, facilitando el acceso a la info. (las Intranet constituyen un canal definitvo en la implantación de una estrategia de comunicación interna),. En lo que se refiere a la oferta informativa hay q configurar la propia oferta, definir los canales por los q llegar a los empleados
? programas informativos: manual de acogida
cartas del presidente
módulos de formación
manual de procedimientos
periódico electrónico
videorevista de empresa
? canales informativos: publicaciones internas
Intranet
La web corporativa
Audiovisuales
El conocimiento de la demanda informativa facilita la configuración del a oferta y nos permite capturar una rica información de retorno.
? Contenidos informativos: información sobre la organización
información sobre los clientes
información operativa
información acerca del propio programa de com interna
? canales informativos : linea directa
notas de obligada respuesta
2. los espacios de comunicación? deben propiciar un objetivo central desde el punto de vista de su cultura corporativa. Se proponen:
a. las reuniones: pueden ser de integración, de trabajo, de equipo
b. los puntos de encuentro: su objetivo es la com directa entre empelados, sin descartar flias y otros públicos de influencia
3. la opinión pública interna ? el conocimiento de la OPI es básico para orientar la com interna a partir de la evaluación de su eficacia, y para conocer los contenidos de la propia OPI y como se configura esta n cuanto al significado de esos contenidos, sirve tb para evaluar la autoimagen
• Intranet. Red corporativa de información con las mismas propiedades q internet, q integran las personas, los procesos y las informaciones de una empresa. Son redes privadas, protegidas a través de los firewall. Hay q tener en cuenta diferentes dimensiones antes de implementarla :
- business plan
- plan de despliegue
- estrategia de información
- plan de infraestructuras
- costes
Ofrece gdes ventajas a la política de com interna:
– incrementa la productividad a través de un mejor acceso a la información
- es un canal eficaz par fomentar la colaboración en el seno de las empresas
- constituye el sistema de gestión dela información más eficaz
• Ios instrumentos de la comunicación interna mas usados son:
1. manual de acogida: dirigido a los nuevos empelados, suele ser remitido con una carta del presidente. Consta de 3 partes: carta de identidad, diseño funcional y organizo de la compañía, descripción sucinta de la cultura corporativa
2. cartas del presidente: comunicaciones personalizadas con motivo de circunstancias especiales. El objetivo es incrementar el nivel de identificación con la presidencia y reforzar su liderazgo
3. módulos de formación: su objetivo es difundir la identidad y transmitir los valores, pueden editarse en soporte audiosivual, siempre deben ser expuestos por la persona de la compañía q se encargue de la formación funcional
4. manual de procedimientos su objetivo es favorecer la operatividad funcional y el desempeño ofreciendo pautas de procedimiento muy formalizadas. Pueden preparase de acuerdo a la división por áreas de la compañía, o de acuerdo a grupos de tarea. Deben incluir instrumentos de autoevaluación y un canal de respuesta para resolver dudas sobre el desempeño
5. periódico electrónico: se distribuirá diariamente por Intranet, sus contenidos deben ser variados
6. videorrevista de empresa: su objetivo es ofrecer información corporativa y que esta traspase los niveles de la organización y llegue al entorno familiar de los empleados. Periodicidad: cuatrimestral y se distribuirá inmediatamente después de los períodos masivos de vacaciones. Duración variable, entre 20-30 min, la estructura dividida en secciones
7. línea directa (Intranet/ línea telefónica) : servicio de recogida de demandas de información q surfan de cualquier persona de la organización. Difusión individual y de acceso a todos los empleados. Es un instrumento de análisis de la demanda informativa (pg 313 caracteristicas)
8. notas de obligada respuesta: su objetivo es satisfacer y analizar la demanda informativa. Exige cumplir 2 requisitos: determinar cuáles serán los ámbitos concernidos dentro de la compañía, facilitar el acceso
9. reuniones de integración: su objetivo es ahondar en el sentido de pertenencia a la coporación. Son realizadas en cascada
10. reuniones de trabajo: son periódicas, dirigidas por los directivos de primer nivel sobre temas propios de sus áreas . La información es preparada por los propios directores. El objetivo es crear transparencia y fomentar la comunicación ascendente y descendente
11. reuniones de equipo: pretende mejorar la comunicación y el intercambio de conocimientos entre las áreas de la org fomentando las relaciones personales. Estas y las reuniones de trabajo se realizan a partir de info básica preparada por la unidad de com interna, ampliada con info especifica del área o unidad particular
12. grupos de mejora: son grupos reducidos de personas q se reúnen voluntariamente y con periodicidad d acuerdo a un sistema previamente acordado con la empresa y coordinados por un líder elegido previamente para analizar situaciones y problemas concretos encontrados en el trabajo y proponer soluciones concretas
• el plan de comunicación interna constituye el instrumento operativo para implantar la comunicación en el seno de una organización. Su dimensión, alcance y metas pueden variar, pero siempre cubre las siguientes etapas.
1. diagnóstico de la comunicación interna: se efectúa siguiendo una doble dirección:

a. la evaluación del práctica comunicativa en la organización:
- mediante auditorias de comunicación internas, análisis de gabinete, etc.
- Utiliza los indicadores cualitativos de comunicación interna.
- La evaluación de la com interna exige elaborar un inventario de los recursos disponibles
b.la evaluación de las necesidades actuales:
- mediante la elaboración de un mapa de públicos internos
- mediante el establecimiento de las prioridades funcionales: insuficiencias en los procesos productivos de la organización q pueden ser paliadas a través de un incremento de la información

2. diseño del plan de comunicación. Es necesario abordar 3 tareas:

a. definir los objetivos del plan de comunicación interna :
- establecer un mapa de objetivos
- identificar las áreas organizativas implicadas
b. determinar un modo de gestión de los recursos disponibles: son planificados de acuerdo a
- las necesidades de la org en materia de com interna
- la jerarquía de los objetivos desde un punto de vista estratégico
c. elaborar programas de comunicación por objetivos y públicos: necesita
- segmentar el publico objetivo y la especificidad de los mensajes en función de
1. una instancia corporativa responsable de la acción comunicativa
2. la esquematización de la acción de com y de su desarrollo
3. los instrumentos necesarios para su ejecución
4. el público objetivo al q va dirigida
5. el coste económico de la acción y el presupuesto corporativo del q esta depende

3. ejecución del plan: implica 2 tareas

a. implementación del PCI
- requiere de una difusión interna eficaz
- implementación de una guia para la acción. Plan operativo
b. control de resultados. Debe establecerse sobre 3 puntos:
- los problemas detectados en la ejecución del PCI
- el grado de cumplimiento de sus objetivos
- la evolución de la opinión pública interna: esta es la mejor evaluación en cuanto a eficacia y clima interno.
Capítulo 7: morales –serrano ? comunicación interna
- la comunicación interna siempre ha existido en las empresas e instituciones preocupadas por la “Calidad” y en aquellas q se califican como excelentes. Sus funciones y objetivos deben estar incluidos en el Plan estratégico de la compañía y debe ser gestionada al mismo nivel q el resto de políticas estratégicas de la org
- persigue contar a sus públicos internos lo q la propia org hace, lograr un clima de implicación e integración de las personas en sus respectivas empresas, incrementar la motivación y productividad
- su dependencia orgánica se enmarca, cada vez más en la dirección de comunicación, ya q su ámbito de competencia y capacidad de representación de la org supera al de rrhh
- las funciones de la com son: informar, explicar, interrogar (permitir el intercambio de info). Las funciones de la com interna son:
i. diseminar y poner en vigor las metas, reglas y regulaciones de la org
ii. coordinar las act de los miembros en cumplimiento de las tareas de la org
iii. proporcionar retroalimentación a los lideres
iv. socializar a los miembros hacia la cultura de la org
- Herramientas de la comunicación interna:
- Notas internas operativas, reuniones on miembros del equipo, tablones de anuncios, seminarios, cursos, memos para informar sobre asuntos de la empresa, grupos de trabajo interdepartamentales, reuniones con otras divisiones, presentaciones económicas/nuevos servicios, actos o eventos internos, manual de acogida, memoria, grupos de mejora, plan de com interna, revista interna, video o cd corporativo, encuestas de clima laboral, buzón de sugerencias, Intranet, circulos de calidad, auditoría de comunicación, teléfono de información y otros.
- La comunicación formal debe transmitir la max información q pueda ser relevante para los distintos grupos, porq de ellos depende la existencia de los rumores. Transmite mensajes reconocidos, de forma explicita como oficiales por la org y esta definida, tiene una estructura planificada. La realidad formal de la empresa esta compuesta por una org funcional (consecuencia de las necesidades técnicas) y por una org jerárquica ( muestra las líneas de autoridad). La com transcurre en 3 canales: descendente, ascendente, horizontal
- La comunicación informal no presenta canales definidos, representa una parte importante de toda la com, es funcional y contribuye a la eficacia de la org para alcanzar su objetivo. Su ppal forma es el rumor
- Comunicación descendente: es el tipo más básico y tradicionalmente utilizado. Surge de la alta dirección y desciende de forma vertical. Su misión es transimitir instrucciones y órdenes, los mensajes deben ser veraces, sensatos, claros y siempre han de contener info necesaria e interesante. Los medios q se utilizan son fundamentalmente escritos. Existen 4 posibilidades claras de la alta dirección:
a. la implicación de la línea ejecutiva en el proceso de comunicación, garantizando q toda la plantilla este informada y q no se pierdan las formas y se mantenga el peso organizativo de la línea ejecutiva
b. definir los contenidos de la comunicación interna y concretar lo q se va y lo q no se va a informar, generando en el empleado el orgullo de pertenencia e identificación con la institución
c. coordinar y distribuir las responsabilidades de comunicación entre la línea ejecutiva y la unidad de comunicación interna dentro de los comités directivos adecuados
d. dar ejemplo en el proceso de comunicación
- Comunicación ascendente: nace en la base de los colaboradores y se dirige siguiendo diferentes caminos. Permite comprobar si la com descendente se ha producido y trasladado de forma eficaz y fidedigna y permite tb recoger inputs de toda la org. Si no existe una correcta vinculación de la com ascendente, no existe retroalimentación. Para lograrla la dirección debe enfatizar en la necesidad de recibir informaciones altamente precisas
- Comunicación horizontal: se produce entre personas y departamentos en un mismo nivel jerárquico. Sus mensajes son principalmente de naturaleza coordinadora
- Para conseguir implantar un sistema integral de gestión de calidad es necesario q la alta dirección se apoye en la com interna. Los conceptos básicos de calidad total son:
i. Calidad total: compromiso de la dir con una cultura de la “excelencia” basada en la mejora continua, en la adhesión e implicación de todos los empleados y aportación de iniciativas
ii. La implicación del personal: q se consigue a través de la formación, de sist de participación y de la capacidad de generar una com interna transparente y una política de reconocimiento.
iii. La transparencia en la empresa: permite conocer y asumir los aspectos q interesan e inciden directa o indirectamente en el desempeño de las tareas y el clima laboral. La com interna es el principal artífice de la transparencia en las org
iv. La movilización de todos los empleados. Verdadero motor de la inteligencia de la empresa
- La com interna desde este planteamiento aporta las sig ventajas:
- Aumenta en los trabajadores el interés por el trabajo, consigue un sentimiento de pertenencia a ala empresa, es factor de motivación, permite conocer, facilita la comprensión, genera retroalimentación, crea una cultura organizativa enfocada hacia las personas y la participación, propicia cercanía y credibilidad, favorece hábitos de trabajo basados en la colaboración, potencia el trabajo en equipo, refuerza la imagen corporativa de la empresa hacia el exterior
- Funciona como herramienta de gestión de calidad total
- La comunicación interna unívoca debe ser entendida por la dirección de la empresa en términos de estrategia, con los objetivos de. Integrar, cohesionar y motivar a toda la plantilla en torno de las estrategias y políticas de la org. La comunicación interna biunívoca es un enfoque practicado por las org consideradas “excelentes”, depende de todos y cada uno de los componentes de la empresa y forma parte de la cultura empresarial.
- La comunicación interna es una responsabilidad compartida y debe ser liderada por la más lata dirección de la compañía. La asignación de responsabilidad es muy diversa. La función se encuentra dividida entre el dpto de com y el de rrhh. Otro problema es el presupuesto q se le asigna
- En cuanto a las responsabilidades: es muy importante asegurar las mediciones necesarias y recogida de “feedback”, hay q canalizar y traducir correctamente los mensajes, generar un constante flujo de info y mensajes, crear un marco grla de información/comunicación q consiga q todas las informaciones internas respondan a una política definida, a un estilo homogéneo e integrado y no rivalicen ni compitan entre si
- La comunicación interna es ahora un proceso vital para fomentar el aprendizaje de la org, el cambio y la mejora de la misma. Para q sea eficaz debe ser coherente, es importante un compromiso con la com continua con los empleados. Todo directivo es un comunicador
- La comunicación interna debe ser dirigida por un responsable o equipo de personas especializadas, cuyo número se define en función del tamaño de la org
- El responsable de com interna es esencialmente el encargado de la elaboración y de la puesta en marcha de una estrategia de comunicación interna. Tiene las siguientes obligaciones:
i. Valorar los mensajes emitidos por la dirección
ii. Asegurar la difusión y controlar su recepción óptima
iii. Suscitar un hábito de comunicación entre los cuadros directivos de la empresa
iv. Asesorar a los directivos y responsables internos
v. Mantener relaciones con los representantes del personal
vi. Favorecer y mantener un buen clima social
- La misión del responsable de com interna en com univoca es: diseñar canales, implantarlos, hacer su mantenimiento, realizar y distribuir los medios y vehículos
- La misión del responsable de com interna en com biunívoca es: coordinar los canales/medios q se implante, animar la práctica de dicha comunicación, facilitar el necesario entrenamiento en técnicas de comunicación
- Sus funciones en gral son: diseñar el plan de com a partir de las necesidades reales, difundir el esquema de prioridades de la com, establecer los mecanismos de acceso a la info, racionalizar, homogeneizar y normalizar los soportes, analizar las demandas de info, conocer las innovaciones, etc
- El director de com interna ha de ser un profesional con capacidad de acción, preferiblemente experto en comunicación, competente en materia de recursos humanos y gestión. Con suficiencia para dirigir su actuación a objetivos de largo plazo. Las empresas suelen elegir a personal interno q conoce a la empresa y sus valores corporativos. El cargo aún no esta muy definido dentro de la estructura de las empresas por su profesión pluridisciplinar
Capítulo 7 de villafañe: la gestión de la comunicación interna
• La comunicación e información dentro de la empresa son una respuesta a la creciente complejidad de la propia empresa
• La comunicación de la empresa ha sido elaborada sobre las insuficiencias de los sistemas de información y de acuerdo a la evolución de los modos de gestión de las empresas. La comunicación interna es hoy en día una función estratégica
• Función de la comunicación interna: apoyar estructuralmente el proyecto empresarial sea cual sea la orientación estratégica de la empresa en términos de management. Es soporte básico del proyecto de la empresa
• Objetivos de la com interna:
1. implicación del personal: esto significa una relación biunívoca entre la empresa y el individuo y una movilización de este para cumplir sus expectativas en el seno de ésta asociando su propio éxito al de la empresa. En función del grado de cohesión cultural si este es insuficiente la com interna produce 3 efectos benéficos: es una manera de valorar al receptor
es un medio para reconocerle un lugar dentro de la org
es un modo de integrarle y reforzar la cohesión del grupo
Si existe una cultura basada en sólidos valores compartidos además la com favorece la implicación del personal
2. armonía de las acciones de la empresa: implica una categoría superior a la noción de coherencia. Exige el conocimiento y la integración de los objetivos estratégicos de la empresa en un plan de acción, y además la circulación de esa info hacia la alta dirección y un nuevo replanteamiento por parte de esta
3. el cambio de actitudes: el vehículo de cambio es siempre la com, especialmente la interna
4. la mejora de la productividad: mediante la transmisión de información operativa, y sensibilización del personal respecto de los objetivos de rentabilidad de la empresa
• Principios de gestión de la comunicación interna:

1. integración en el management de la compañía ? porq implica la posibilidad de abarcar todos los ámbitos de la org, no sólo los del personal
2. evaluación permanente del clima interno ? exige la existencia de mecanismos de control q midan el grado de adhesión del personal al proyecto de la empresa y evalúen su clima interno. Esto implica 2 funciones
- el diagnostico del estado actual : con el barómetro de clima interno (encuestas de opinión) se puede complementar con la parrilla de análisis rápido
- el seguimiento de la situación
La evaluación y fomalización del clima interno supone, la representación de la autoimagen de la org, lo q permite visualizar la evolución de esta a través del tiempo
3. adopción de un enfoque estratégico :implica 3 cometidos principales
a. la atribución de responsabilidades ? se recomienda q quien la ejerza sea un ejecutivo bien ligado a la dirección de personal, en empresas gdes, y en medianas ligado a la dirección de comunicación
b. la concepción de los mensajes? debe tener prioridad la información interna. Para q un mensaje sea eficaz debe ser:
-comunicado con diligencia
-simple
-novedoso
-selectivo
c. la elección de instrumentos ? exige una selección correcta de los mismos, de ello depende en buena medida su eficacia. En la elección de un soporte deben tenerse en cuenta 3 criterios
1. la complejidad y extensión del mensaje
2. el perfil del destinatario
3. el efecto deseado : contempla 5 efectos prioritarios: la comprensión correcta, la deformación o riesgo de introducir ruidos comunicativos, la memorización, la conservación de la información durante un período largo de tiempo, el coste económico
- La orientación estrategica q debe presidir el desarrollo de la com se identifica con el ppio de “clientes internos” (marketing interno). Conviene entonces ordenar los soportes de acuerdo con el sentido direccional de la comunicación
? Vector Descendente : debe “narrar” a todos los publicos internos. Objetivos: implantar y fortalecer la cultura de la org y reducir la incertidumbre del rumor. Fundamentalmente se utilizan medios escritos
- publicaciones periódicas
- noticias o flashes informativos breves
- hojas informativas para mandos
- tablones de anuncios
- la guía práctica de la empresa
- los folletos
- los carteles
- los objetos promocionales
- el vídeo
- los canales de audio
? Vector ascendente objetivo: favorecer el diálogo social en la empresa para q todos se sientan protagonistas, q afloren energías y potencialidades ocultas, aprovechar al máximo las ideas, favorecer el autoanalisis y la reflexión y estimular el consenso. El peligro es la posible contaminación en escala. Para fortalecer e incrementar esta comunicación se recurre a
- sistemas de sugerencias
- jornadas de despachaos abiertos
- notas de obligada respuesta
- teléfonos de servicio
? Vector horizontal: objetivo: implicar a todas las personas para favorecer la comunicación Inter./intradepartamental, facilitar los intercambios interdepartametales, hacer posible un proyecto basado en la participación, mejorar el desarrollo organizativo, incrementar la cohesión interna, agilizar los procesos de gestión. Los soportes escritos y audiovisuales suelen ser los más eficaces. Conviene impartir cursos sobre dinámica de grupos, dirección de equipos de trabajo, etc. Son buenos soportes la formalización de reuniones, encuentros y eventos y las sesiones informativas
? Vector transversal: objetivo: configurar un lenguaje común y actividades coherentes con los ppios y valores de la org en todas las personas y grupos para promover nuevas mentalidades, modificar ciertos comportamientos, elevar el espíritu de trabajo den equipo, hacer mas visible la aportación individual, aumentar el rendimiento, ganar en eficacia y satisfacción, incrementar la competitividad y dinamizar el potencial creativo y la innovación. Los soportes son:
- grupos de gestión
- equipos de proyecto
- clasificación de funciones
- auditorias internas
- clasificación de objetivos
- dialogo superior-colaborador, etc
Para q la com transversal tenga éxito debe basarse en:
- una voluntad decidida de hacer flexibles los accesos a la info
- la máxima valoración de los reconocimientos individuales y colectivos
- la creación y desarrollo de un sistema de visualización de los resultados y procesos corporativos
- una línea general de actuación comunicativa orientada hacia la calidad total
• Fases:
1. Diagnóstico
2. Planificación
3. Plan de actuación
4. Seguimiento
Capítulo 9:villafañe ? la gestión de la comunicación corporativa
• Hasta ahora la com corporativa significaba la comunicación de la personalidad de la empresa hacia el exterior.
• Comunicación del presidente: tiene 2 aspectos centrales
a. la participación del presidente en la definición de la política de imagen de la compañía
b. su involucración en dicha política como el primero de sus instrumentos de imagen
- El presidente ha de determinar cuál debe ser la “imagen intencional” q la compañía necesita de acuerdo con su proyecto empresarial. Debe ser considerado como un medio mas de la empresa al servicio de su estrategia comunicativa y de imagen, por lo q la com. del presidente debe tener una dimensión estratégica y cultural. Su imagen pública puede llegar a constituir uno de los principales referentes de la compañía. La planificación de la com del presidente debe hacerse de acuerdo con el plan de comunicación anual de la compañía.
- Acciones permanentes hacia el interior de la empresa:
1. carta del presidente
2. inclusión de artículos del presidente en el periódico de la empresa
3. aparición en vídeos de la empresa
4. comunicaciones personalizadas a todos los empleados al menos 1 ó 2 veces al año
5. carta de bienvenida o despedida
6. desayunos de trabajo con grupos restringidos
7. participación en cursos de formación y reciclaje para los empleados
8. dirección efectiva de asambleas para potenciar su liderazgo
- El presidente debe mantener una comunicación permanente con los siguientes públicos externos de la empresa
1. el poder político
2. los gdes clientes y proveedores
3. los medios de comunicación
- acciones coyunturales en las que funciona como portavoz de la empresa
1. cambio de la identidad visual corporativa
2. en las OPA
3. en fusiones o absorciones
4. en los anuncios de cambios de capital importantes
5. en los cambios importantes de la imagen corporativa
6. en el inicio de la cotización en bolsa
7. en el lanzamiento de operaciones importantes de patrocinio
- el presidente apoya su comunicación en 4 instrumentos
1. el comité de imagen
2. el observatorio permanente de imagen corporativa
3. el gabinete técnico
4. el equipo de difusión
• comunicación financiera
• comunicación de crisis: es uno de los programas más genuinos del ámbito de la gestión de la comunicación corporativa
- una crisis es un acontecimiento aleatorio, no deseado, pero bastante más frecuente de lo q en ppio podría pensarse. Sus efectos oscilan en un amplio margen, la resultante es la imagen corporativa.
- La mejor prevención es una imagen positiva. Esta se consigue a través de la gestión cotidiana de la personalidad y cultura corporativas. Una empresa orientada hacia la comunicación estará siempre mejor preparada para afrontar una crisis. Toda compañía debe articular su política preventiva en torno a algún tipo de dispositivo q actúe inmediatamente anda más detectarse los 1° indicios de alarma
- El plan de crisis es un programa normativo q determina las pautas de comportamiento corporativo ante una emergencia y establece los ppios grles para la crisis
- Un plan de crisis debe contener un capitulo cero en el q se recogen un conj de dossieres, datos y contactos personales q deben ser revisados y actualizados periódicamente.
- Una crisis puede definirse desde una triple perspectiva
i. Fenoménica: como se vive y percibe
ii. Taxonómica: se refiere a los criterios de clasificación de la crisis
iii. Secuencia: tiene en cuenta el desarrollo en el tiempo del conflicto
- toda crisis produce un conj de características comunes:
i. pérdida de la confianza en el interior de la org
ii. investigaciones exhaustivas por parte de los medios de comunicación
iii. incertidumbre en los clientes
iv. popularidad inmediata de las víctimas
v. intervención de los poderes públicos
- En cuanto a la morfología de una crisis.
i. La empresa se convierte en objeto mediático
ii. La compañía aparece opuesta a la sociedad
iii. Los dirigentes empresariales son puestos en entredicho y su capacidad de liderazgo puede sufrir un grave menoscabo
- en función de la causa inicial q origina la crisis, existe la sig tipología:
i. catástrofes: la crisis por excelencia, con gran impacto en la sociedad proporcional al dramatismo de sus consecuencias, difusión informativa inmediata y profusa, participación imperativa de los poderes públicos, puede ser determinante en el desarrollo futuro de la compañía, tiene graves consecuencias jurídicas derivadas de la obligación de indemnizar a las víctimas, su fase de recuperación puede prolongarse durante mucho tiempo.
ii. Fallos funcionales graves:derivados de la aparición súbita de un defecto importante en algún producto o servicio de la cia q ocasione serios riesgos para la seguridad de las personas. Produce una disminución inmediata de las ventas, serios conflictos con las asociaciones de consumidores y usuarios, deterioro de la confianza del mercado, ofensivas de la competencia, recuperación relativamente rápida.
iii. Crisis de honorabilidad: corrupción administrativa, sobornos, etx, deterioran la imagen de dichas empresas en forma irreversible a veces. Suele perderse el liderazgo de los dirigentes empresariales, las sanciones administrativas son muy gdes, hay disminución de la competitividad y aumento de la vulnerabilidad, grave deterioro de su imagen.
iv. Amenazas económico-financieras: cambios inesperados en la lata dirección de la cia con crisis interna, perdida objetiva del valor de cia, los medios de com pueden ser determinantes en el desarrollo de la crisis, si son resueltas favorablemente suelen tener efectos favorables
v. Crisis internas. Se caracterizan por una fractura en el seno de la cia, una posible extensión de la crisis al exterior, deterioro del clima interno y caída de la productividad, enfrentamientos con sindicatos, difusión informativa muy entrópica
- en cuanto a la secuencia de desarrollo:
i. fase aguda: presión de los medios, espectacularización de la info
ii. fase crónica: la empresa tiene q hacer frente a las consecuencias
iii. fase de recuperación: la compañía debe restablecer el equilibrio anterior a la crisis
-La comunicación de crisis debe inspirarse en 4 ppios específicos:
1.la anticipación: exige disponer de un plan de crisis, de una tipología de actuaciones grles a partir de la tipología de crisis posible. Una célula de crisis, un dispositivo de crisis de base documental, un documento de “instrucciones de comunicación en tiempo de crisis”
2.agilidad: la respuesta de la compañía debe ser inmediata. Las primeras 24 hs son capitales
3.calidad informativa q haga hincapié en información precisa, tranquilizadora y dinámica
4.veracidad
- el plan de crisis comprende 4 etapas :
a. identificación de la crisis: con la medición de intensidad y calculo de posibles consecuencias, hay q establecer los límites de la crisis, identificar las causas, esclarecer las responsabilidades propias y de terceros, evaluar los daños y el número de afectados, así como las consecuencias, determinar el grado de visibilidad mediática, reunir a los componentes de la célula crisis y definir un discurso de espera q permita ganar tiempo
b. adopción de una nueva actitud mental: la gestión de una crisis supone un conj de medidas como: la constitución del comité de crisis más idóneo de acuerdo a la crisis, la designación de un portavoz, la asignación de responsabilidades, la evaluación de las necesidades de com
c. ejecución del plan de comunicación de crisis, q se caracteriza por 4 funciones comunicativas básicas:
1- elaboración de información documental: discurso de crisis, dossieres informativos, informe de antecedentes
2- difusión de información hacia el exterior: comunicados de prensa, contactos telefónicos, ruedas de prensa, puntos de info permanentes
3- difusión de información hacia el interior: medición cualitativa ante terceros (gana aliados, neutraliza detractores)., evaluación informativa permanente del tratamiento del conflicto
4- gestión de la poscrisis: puede traer beneficios, como: moviliza la conj de la org, despierta a las empresas privadas, ayuda a crear una nueva identidad en aquellas con débil cultura corporativa, descubre nuevos lideres, permite adoptar enfoques nuevos y realizar análisis innovadores, hace q aflore la org-realidad sobre la org-imagen, es un ej de gimnasia preventiva y de adecuación a la realidad del mercado y de la competencia
(de la fotocopia falta com financiera, patrocinio, personal,)

Cap 6: estrategias de la comunicación interna
• En el ámbito empresarial la estrategia es el conj de decisiones y acciones relativas a la elección de los medios y a la articulación de los recursos con miras a lograr un objetivo
• Una estrategia tiene 2 fases: su diseño y su aplicación
• En intracomunicación hay q tomar la iniciativa y planificar estratégicamente las acciones a desarrollar
• Es imprescindible construir y editar un mapa q facilite cuales son los componentes, limites e interacciones de todas las partes implicadas en este enfoque. El mapa de intracomunicación consta de 4 áreas, q en si mismas se dividen en varios apartados
o Área situacional: análisis exhaustivo de cuál es la situación en el momento. Compuesto por : misión-visión, memoria histórica, valores actuales, situación contextual y por la definición del problema
o Área estratégica
o Área operativa: establece los parámetros tácticos de todo el proceso de intracomunicación. Incluye el plan de fases operacionales (q pueden ser controladas como pequeños planes de com) y el plan de objetivos, estrategias y acciones
o Área de auditoría : supone establecer los criterios para reconocer el camino q ha tomado el plan de comunicación La auditoría de distribución es una valoración de la efectividad del tránsito entre el punto emisor de partida y el punto receptor. Área de eficacia : analiza la eficacia del mensaje de acuerdo a 2 ftes de error, no encontrar el punto de apalancamiento correcto, o un error en la elección del mix estratégico
? La estrategia de apalancamiento: consiste en la ordenación metodológica de decisiones y recursos, encaminada a averiguar las causas subyacentes o últimas q ocasionan un determinado problema o situación q pretendemos solucionar o modificar y, q una vez descubiertas, actuar sobre ellas para obtener el objetivo propuesto.
? Diseño de la estrategia: definir el problema
Identificar las causas (originarias)
Interacción de los elementos, y como repercuten en el problema
Identificar el punto de apalancamiento: punto crítico sobre el q debe incidir la fuerza de la acción
Diseñar el plan de acción
Sistema de seguimiento y control
? Aplicación de la estrategia: programación de las acciones a realizar
Ejecución de las acciones programadas
Seguimiento de la aplicación
Evaluación de la aplicación
? La estrategia de franquiciamiento: para facilitar la implantación de la intracomunicación. Se debe a la conjunción de 2 situaciones:
? El papel de los mandos medios: responsable de q el personal a sus órdenes realice el trabajo. Su autoridad se apoya en el puesto y en conoc técnicos. La revolución de la org del trabajo hace q se cuestione su función, hoy en día la gente usa mas su cerebro q músculos. La org tradicional burocrática esta siendo sustituida por una no jerárquica lo q hace a la necesidad de redefinir la función de los mandos medios. Su ppal papel ahora será el de coordinador y dinamizador del equipo, ha de ser el interlocutor del equipo con otros equipos de la org
? Los lideres de opinión: personas q por sus conoc y reputación de honestos y ecuánimes merecen la confianza de sus compañeros y colaboradores. Pueden ser los mandos directos, aunq en la practica no es común esto. Como norma gral son personas q ocupan una posición media, sin responsabilidades directiva y q se han ganado la confianza de sus compañeros a titulo personal. En empresas q han implantado la comunicación interna los usan para difundir los mensajes de la dirección. El sistema funciona a condición de q no se pretenda utilizarlo para “pasar gato por liebre”
? La estrategia consiste en aplicar a la intracomunicación la franquicia. En transferir personalmente y con rigor la explotación de la comunicación interna a un mando-coordinar en un territorio-espacio definido
? Diseño de la estrategia:
a. Análisis de la situación de partida: estudio de la situación sobre la q se pretende implantar la franquicia
b. Fijación de objetivos
c. Selección de franquiciados: establecer los criterios objetivos q servirán para seleccionar a los posibles candidatos
d. Plan de implantación: los inicios de cualquier “franquicia” requieren de atención y apoyo considerable por parte del dpto de com interna, es aconsejable no implantar más de una franquicia en cada caso
e. Elaborar el manual operativo: importante q la franquicia tenga en claro sus objetivos y responsabilidades asi como lo q debe hacer y como hacerlo. El dpto de com interna debe elaborar un modelo de manual operativo, q será base del manual operativo específico de cada franquicia
f. Manual de estilo corporativo: necesario q toda com empresarial se ajuste y respete el estilo corporativo de la compañía, la forma más sencilla y segura es elaborando y proclamando un manual de estilo corporativo. Sin este no es posible aplicar esta estrategia
g. Plan de formación: elaborado por el dpto de com interna, destinado al personal q vaya a gestionar una franquicia
h. Sistema de control
i. Modelo de contrato. Donde queden recogidos los criterios a seguir por el franquiciado
? Aplicación de la estrategia:
a. elección de franquicias
b. formalización del contrato: q regule dicha “concesión”, redactado por el dpto de com interna en la fase de diseño de la estrategia, debe adaptarse a c/franquicia
c. formación de los franquiciados
d. programar las acciones de comunicación
e. realización de las acciones
f. seguimiento y control
g. evaluación: periódicamente y al finalizar cada proyecto, la unidad “franquiciada” conjuntamente con el dpto de com interna efectuarán una evaluación del proceso
? La estrategia de adelantamiento: consiste en prepara los medios, establecer los procedimientos y realizar las acciones encaminadas a conseguir q en intracomunicación siempre llevemos la iniciativa y vayamos por delante de los acontecimientos
? Diseño de la estrategia
a. compromiso de la dirección
b. acceso previo a la información: establecer los mecanismos q aseguren y garanticen q el dpto de comunicación interna conocerá con antelación las decisiones q vayan a generar hechos o acontecimientos q afecten de forma significativa a la empresa y su personal
c. elaborar procedimientos: para poder dar una respuesta inmediata a las exigencias de comunicación derivadas de una decisión
d. plan de actuación: q establezca los pasos a seguir en el proceso comunicativo para garantizar q llevamos la iniciativa
e. preparación de medios: necesarios para iniciar cualquier acción de comunicación en el momento preciso
f. plan de emergencia: deben quedar claramente asignadas las responsabilidades de “que debe hacer quién”
g. seguimiento y control: se diseñara un sistema en el q se definan los criterios de evaluación q permitan conocer si la fase de aplicación se ha desarrollado correctamente
? aplicación de la estrategia
a- punto de partida: se determinará el tipo de información a transmitir, así como el momento idóneo para el inicio de la acción
b- prever las reacciones: las circunstancias y posibles reacciones del personal. El responsable de com interna debe informar a la dirección de los riesgos q se asumen y de los costes sociales q puede tener. Deberá recomendar q una decisión en concreto no siga adelante, deberá estudiar el enfoque y el tratamiento q debe darse a la comunicación de una decisión
c- programar las acciones de comunicación. Se establecerán acciones a desarrollar, estrategias para guiar la acción, los medios necesarios y los objetivos. Se elaborará el calendario de la operación y se identificarán las personas q vayan a intervenir
d- realizar las acciones programadas: lo fundamental es el cuando
e- actuación en caso de emergencia
f- seguimiento y control
? La estrategia de nominamiento: consiste en disponer de lo necesario para conseguir q cualquier acción de comunicación se produzca en el marco de una relación empática entre dos o más personas plenamente identificadas y q se conocen mutuamente
? Diseño de la estrategia
a. Base de datos: el primer paso es disponer de una base de datos configurada con criterios de comunicación
b. El libro de estilo: hay q introducir en el libro de estilo de la intracomunicación un capítulo q’ recoja los criterios y requisitos q debe cumplir una comunicación personalizada
c. Procedimientos de actuación: se elaborarán procedimientos operativos para cada una de las situaciones estándares q se hayan identificado
d. Formación. Deben incluir un tema q desarrolle recomendaciones sobre la personalización de la comunicación
e. Sistemas de seguimiento: q permitan comprobar si la com se ajusta a lo definido como com personalizada
? Aplicación de la estrategia:
a- identificación de los interlocutores. Uso de una base de datos elaborada en la fase anterior. Si el grupo es muy heterogéneo, es aconsejable segmentarlo en subgrupos
b- personalizar la comunicación:
c- responsabilizarse: quien realice una acción de comunicación debe asumir la responsabilidad de la misma, identificándose ante sus interlocutores. El responsabilizarse de la com tiene 2 efecto beneficioso: da credibilidad y confianza
d- empatizar: la com gana en calidad y eficacia si establecemos una rel empática.
e- Cuidar las formas: la actitud q adoptemos puede facilitar o entorpecer el entendimiento
f- Errores q deben evitarse: nunca “cirular n°/98, ni Sr/A o Querido amigo/a. Si hay q enviar una misma comunicación a un gran n° de personas, enviar siempre originales, nunca fotocopias. Tampoco sustituir la firma original por la estampillada mediante sello de goma
? La estrategia de acercamiento: la distribución es una condición necesaria para q se produzca comunicación, si la distribución no cumple con su cometido tampoco hay posibilidad de q la comunicación se establezca. En la distribución distinguimos 2 elementos importantes: los medios de transporte (canales y medios de comunicación) y la logística (la estrategia de acercamiento)
? Canales y medios: la voz humana, la comunicación verbal o gestual, la comunicación escrita, la comunicación audio-visual, medios mixtos. El dpto de com interna debe jugar un papel de aseso y enlace entre los comunicadores de la empresa y los profesionales externos
? La logística: “la cadena logística empieza con el pedido de ntos clientes y finaliza con su entrega” En el establecimiento interviene muchos factores, destacan 2: el alcance de la distribución, el factor tiempo.
? La estrategia del acercamiento trata de utilizar la logística de la distribución para garantizar q la información q se vaya a transmitir (en ambos sentidos) llegue a su destino en buenas condiciones, sin sufrir distorsiones significativas y que llegue en el momento preciso
? Diseño de la estrategia
a. censo de clientes: actuales y potenciales
b. catalogo de necesidades: de los clientes-comunicadores
c. catalogo de canales y medios. De comunicación disponibles en el mercado
d. fichero de profesionales: de las empresas y profesionales libres a quienes poder recurrir en caso de necesidad, se efectuará una valoración de todos ellos, se establecerá una clasificación prioritaria por especialidades
e. planificación logística: se establecerán las rutas y redes de distribución q garanticen la circulación de la info
f. procedimientos operativos: q sirvan de guia de actuación, permiten tomar decisiones sobre la marcha e iniciar una actuación a cualquier miembro del equipo de comunicación interna sin necesidad de consultar
g. marketing del servicio: se cuidara q toda la “clientela” conozca q el dpto de comunicación interna dispone de la logística y los medios necesarios y de la disposición y voluntad para resolverles cualquier problema de comunicación q se les presente
h. fijación de estándares: se establecerá una relación dee estándares de servicio importantes para el cliente. Una vez determinados es preciso cuantificar la importancia subjetiva q ada uno de ellos tiene en la evaluación de nta empresa o actividad
i. prospectiva: apoyada en el estudio de las nuevas tecnologías, en el perfeccionamiento de los sistemas por otras empresas y en las reclamaciones, quejas y sugerencias de los “clientes”
j. seguimiento: q permita conocer cómo se desarrollan las distintas operaciones, desde su encargo hasta su entrega, comprobar el cumplimiento y detectar posibles desviaciones
? Aplicación de la estrategia
a- aceptación del encargo: supone el compromiso de colaborar con el cliente en la búsqueda de la solución idónea a su problema
b- análisis del encargo: de las posibles vías alternativas de solución
c- propuesta de solución: propuesta de actuación
d- programación de actividades: a realizar en el q se especificaran los estándares de calidad y plazos a conseguir
e- ejecución : la unidad cliente con el apoyo logístico del dpto de com interna procederá a realizar las acciones programadas
f- seguimiento
? La estrategia de acompañamiento: consiste en programar acciones individualizadas y personalizadas en las q un “guía” (un experto lo más objetivo y fiable posible) apoya el tránsito de una situación a otra, aclara las dudas q surgen y disipa incertidumbres de forma q se puedan tomar decisiones personales con conocimiento de causa y total confianza
? Diseño de la estrategia
a. selección de los guías: se requieren personas q, expertos en la materia a explicar, sean didácticos, capaces de traducir los conceptos técnicos en palabras sencillas, y sin sospecha de partidismo, es aconsejable recurrir a profesionales externos a la empresa
b. planificación de la acción
c. diseñar la logística: indicando las tusa y secuencias, así como los medios materiales, técnicos y humanos q serán necesarios
d. apoyo al acompañamiento: es aconsejable organizar una acción complementaria basada en una acción personal de los mandos con sus colaboradores. El objetivo es aclarar dudas, transmitir confianza
e. oficina de información permanente: atendida por un experto, mientras queden dudas por aclarar. Su objetivo es dejar constancia de q la información por parte de la empresa es total y de que el acompañamiento llega hasta el final
f. comité de seguimiento
? Aplicación de la estrategia
a- selección de los guías
b- preparación de la sesión de consulta: comprende varios apartados? preparación de los medios definidos en la elaboración de la estrategia, preparación formal de la sesión, organización de la participación del personal en la consulta
c- comunicación, cuando ya todo está preparado se dará amplia información de la operación programada a la totalidad de la plantilla de la empresa
d- realización de la acción
e- apoyo al acompañamiento: para ello hace falta montar una sesión de información-formación con los mandos
f- ofician de información permanente
g- comité de seguimiento
h- evaluación de la operación
? La estrategia de ritualizamiento: ritualizamiento es la estrategia que plantea la necesidad de poner en marcha rituales, actos en definitiva, que sean capaces de visualizar y transmitir la comunicación interna por sí mismos. Se trata de convertir al ritual en un medio en lugar de q se convierta en una finalidad en si mismo y sin ningún sentido
? Diseño de la estrategia ? ha de plantearse desde la perspectiva de que es imprescindible apalancar en el ritualizamiento para movilizar la comunicación interna.
a. análisis de los valores a movilizar: en los q focalizar los rituales
b. análisis de los contravalores: encontrar rituales q desplacen a valores q no nos interesan
c. elección de los lenguajes: q transportaran a los rituales hacia sus receptores
? Aplicación de la estrategia
a- plan de acogida: en el momento de entrada de un nuevo colaborador. Se efectuará después e todo el proceso de selección y se pondrá en marcha el primer día de trabajo. Las acciones mas significativas e un plan de acogida son: entrevista de bienvenida con el director gral, pase del video corporativo o soportes afines, explicación de los valores corporativos, nombramiento de un tutor., curso de formación básica, entrega del dossier de doc de bienvenida, presentación delos compañeros del área de trabajo, entrevista con el tutor y responsable de rrhh y com interna 15 días después de su entrada en la org.
b- rituales de reuniones: este ritual tiene q estar previsto en la estrategia de franquiciamiento, es necesario q la org tenga muy establecidos los rituales de las reuniones. Su cadencia, tiempo, organización propia
c- rituales sociales: aquellos actos q tienen q ver con el ámbito social del empelado, hasta ahora las org se han limitado a “publicar” estos acontecimientos (casamiento, nacimiento, etc) y los sindicatos a reivindicar mejoras saláriales. En el futuro la org deberá ajustar el ritual a la cultura del personaje en cuestión
d- ritual del temporalidad: es necesario establecer los criterios q regirán los ritos de temporalidad. Los rituales de jubilación serán los más apreciados en los próximos años.
e- Rituales de reconocimiento: aquellos q vinculan la consecución de objetivos al reconocimiento organizacional, “el empleado del mes”. En nto país se empieza a implantar la cultura del reconocimiento social, sobre todo en empresas de fuertes vínculos con el cliente.
f- Rituales con el entorno: todas aquellas acciones en las q se involucra al espacio social más cercano del empleado. En la estrategia de acercamiento y acompañamiento se hace referencia a la influencia q puede tener el entorno mas cercano en el éxito de un plan de intracomunicación.
g- Medios de ritualizamiento aquellos soportes visuales q pos su incidencia en los propios rituales tienen un carácter reforzador del rito implicado. Hay 2 imprescindibles en la org del futuro:
- manual de estilo
- manual de valores
? La estrategia de facilitamiento: consiste en averiguar qué obstáculos o trabas se interponen en el proceso de comunicación y , una vez identificados, proceder a su eliminación o, al menos, a apartarlos.
? Diseño de la estrategia:
a. identificación de los obstáculos: este paso requiere una actitud de observación y de investigación permanente.
b. Estandarización de problemas. Resulta útil tratar de clasificar los mas frecuentes o importantes en flias o tipos de características afines o similares
1. Obstáculos de tipo personal? debidos a la actitud de los interlocutores en la comunicación, entre ellos, el ppal es sordera, otro grave inconveniente es la quiebra de credibilidad
2. deficiencia de los medios? la com se interrumpe o distorsiona como consecuencia de fallos técnicos en los medios utilizados. O como consecuencia de un error en la elección del medio
3. fallos estructurales: una org burocrática con muchos niveles jerárquicos constituye un obstaculo.
c. Elaborar procedimientos: tendentes a remover obstáculos. Deben establecerse las acciones a realizar, los métodos a utilizar y los medios necesarios
1. Procedimiento de actuación contra la “sordera”?cabe adoptar una actitud de indagación. Consiste en hacer preguntas q forzosamente exijan una respuesta. Si se detecta q no se ha enterado de lo q acabamos de exponer, se le hace notar esta circunstancia y se repite tanto la exposición inicial como la subsiguiente pregunta
2. procedimiento de actuación ante deficiencias de los medios? la 1° medida es de carácter preventivo: antes de iniciar una comunicación, asegurarse de que los medios van a funcionar. La 2° previamente al inicio de la acción, tener preparados medios de repuesto o soluciones alternativas
3. los remedios a los defectos estructurales: convencer a la dirección de la necesidad de efectuar un cambio organizativo. Mientras podremos tomar medidas puntuales y concretas q mejoren parcialmente el problema, como reforzar puntos débiles del circuito de información o buscar rutas alternativas
d. elaboración de un plan específico: en el caso de q, para superar un obstáculo detectado, no sea de aplicación ninguno de los procedimientos estándar preparados
e. sistema de seguimiento
? Aplicación de la estrategia:
a- centrarse en el obstáculo: tratando de acotar su incidencia real sobre la comunicación
b- elección de procedimientos: para remover u obviar el obstáculo
c- programar las acciones. Con acopio de medios y establecimiento del calendario
d- realizar las acciones programadas
e- seguimiento
f- evaluación. Del conjunto del proceso para determinar si se han alcanzado los objetivos previstos.
? La estrategia de diseñamiento: consiste en utilizar las técnicas y métodos del diseño en intracomunicación con el objetivo de ayudar a captar la atención de los destinatarios de la información y despertar su interés, de forma que abra la puerta al conocimiento del mensaje que se quiere transmitir. Sigue los siguientes criterios básicos:
a. el diseño es una herramienta
b. debe iluminar la proposición
c. debe irradiar sencillez, transparencia y claridad
d. debe ser mas intuitivo q reflexivo
e. debe ir dirigido a un público determinado
f. nunca debe despertar falsas expectativas
g. debe estar enraizado en la cultura de la empresa
h. debe ilusionar al personal y generar compromiso con la intracom.
? Diseño de la estrategia:
a. definir las pautas de diseño: debe responder y reflejar la cultura de la empresa
b. catálogo de profesionales: estar al corriente de las tendencias y del funcionamiento del mercado. Confeccionará un fichero con varios profesionales, por especialidad
c. análisis de la acción de comunicación
d. elección de acciones concretas
e. plan de actuación
? Aplicación de la estrategia:
a- elección de profesionales o colaboradores:
b- confección de maquetas. De la acción de diseño en concreto
c- pre-test: presentada la maqueta, debe analizarse si responde al encargo efectuado
d- programación: llevarse a la práctica las acciones programadas en el diseño
e- realización de la acción. Ejecutarse las acciones
f- post-test:
g- evaluación
? La estrategia de anclamiento: consiste en la ordenación metodológica y sistemática de procesos y recursos encaminados a lograr la consolidación del cambio, previendo cualquier intento involucionista y actuando con sentido de anticipación para evitar que tal involución pueda prosperar. La estrategia de anclamiento hay que contemplarla como la contrapuesta y complementaria a la de apalancamiento. La utilizamos para asegurar posiciones ya alcanzadas
? Diseño de la estrategia:
a. estudio previo de la situación, estudio topográfico de la nueva situación surgida como consecuencia de la implementación del cambio. Los aspectos favorables, los factores de oposición y resistencia, las fuerzas en juego, los posibles apoyos
b. consolidación del cambio: debe elaborarse un plan destinado a q ese cambio q acaba de implantarse se consolide y haga inviable el retorno a la situación anterior. Debe contemplar el medio plazo y prever acciones de refuerzo a lo largo de todo el periodo
c. fortificación de las posiciones: estar preparados para hacer frente a cualquier intento involutivo
d. plan de seguimiento y control
? Aplicación de la estrategia:
a- consultar el plano de referencia
b- elaboración del programa
c- ejecución de las acciones de consolidación del cambio
d- fortificación de las posiciones
e- seguimiento y evaluación
? pre-ancalmiento. En algunos casos, hemos visto la efectividad de efectuar un pre-anclamiento. Este matiz estratégico funciona en el diseño del plan específico y consiste en asignar nombres a cada fase de dicho plan. Generan un referente mental con los involucrados q constituye un pre-anclamiento que mejora todo el tránsito de Plan de Intracomunicación La estrategia de
? el plan de intracomunicación:
1. fijación del objetivo general
2. definición del apolítica gral de comunicación
3. evaluación de la situación actual
4. diseño de la arquitectura gral del plan
5. identificación de los medios necesarios
6. elaboración de programas
7. establecer el planning
8. indicar pautas de actuación
9. establecer los sistemas de seguimiento y control
Capítulo 11: Las nuevas tecnologías de la comunicación
• La moderna empresa es la heredera estructural de la empresa surgida en la Revolución industrial. La sociedad ha pasado por una transición de soc industrial a post-industrial. Tanto Herny Ford como Bill Gates se han convertido en figuras clave del mundo empresarial.
• Hace algunos años la figura del director de comunicación era prácticamente inexistente. Actualmente nadie duda del papel que juega la comunicación en la sociedad actual. Las nuevas tecnologías tienen mucho q decir con el mecanismo de mejor de los procesos, y consecuentemente, como fortalecedores de la competitividad de la empresa. No dejan de ser un instrumento al servicio de la estrategia empresarial y en ningún caso se debe supeditar esta estrategia a los nuevos avances
• Internet representa un nuevo canal de comunicación de la empresa con sus consumidores y dentro de la misma (Intranet). Se la tiene q incorporar al marketing y hacer que la red se ajuste a los objetivos estratégicos de la empresa. Entre los objetivos empresariales q pueden impulsar a una empresa a introducirse en el mundo internet se encuentran los siguientes:
a- construcción de marca
b- marketing directo
c- relaciones públicas
d- ventas on-line
e- servicio al cliente
f- relaciones con públicos específicos
g- investigación de mercados
h- publicación de contenidos
i- educar al cliente
• los principales tipos de web con los que nos encontramos son:
a- corporativas: pueden ser informativas o de imagen
b- de transacción: comercio electrónico (librerias virtuales, por ej)
c- promocionales
• Otros aspectos de la nueva tecnología son :
a- Intranet: red privada q aprovecha las mismas herramientas que usamos en internet para compartir información y recursos
b- Comercio electrónico: la org mundial del comercio lo define como “producción, publicidad, venta distribución de productos a través de las redes de telecomunicaciones”. Cubre los bienes materiales y los bienes y servicios intangibles. Hay 5 características esenciales para la implantación real y segura del comercio electrónico:
1. el consumidor/usuario ha de acceder a la red expresamente para efectuar operaciones comerciales y no como diversión
2. el consumidor demanda acceso seguro al mundo del comercio electrónico y q los pagos se puedan realizare en manera sencilla y segura
3. los comerciantes piden métodos sencillos y rentables para realizar las transacciones electrónicas
4. las entidades financieras quieren asegurarse de que los proveedores de software proporcionan calidad a precios razonables
5. los operadores de tarjetas de crédito necesitan que las transacciones de comercio electrónico puedan realizarse sin necesidad de cambiar la infraestructura existente
c- Teletrabajo: trabajo a distancia
d- El business to business. Transacciones entre empresas
Capítulo 7; Nadler David: la capacidad de actuar: crear un contexto para la capacitación
• El éxito de cualquier compañía depende de la capacidad de sus integrantes para identificar y solucionar problemas críticos
• los síntomas de la capacidad insuficiente para actuar son:
1. dificultad para abordar problemas críticos en la org. Permanece sin resolverse por:
- ocultación
- complacencia
- prioridades confusas
2. deficiente aplicación: las decisiones nunca son aplicadas como corresponde por:
- ejecución deficiente
- descarrilamiento
- exceso de inversión
• Esto provoca descreimiento en el negocio, agotamiento y exceso de carga sobre los directivos
• A la capacidad insuficiente para actuar se llega por
1. deficiente determinación de prioridades: el problema de los managers es q tienen muchas cosas q hacer. Se enfrentan ante
- estrategia confusa: q derivan de conflictos en el nivel superior, donde no existe un acuerdo sobre q rumbo tomar
- falta de criterio selectivo: los problemas surgen de la ambigüedad de roles. Los roles conflictivos (tengo prioridades q rivalizan entre si), y los roles sobrecargados(tengo demasiado q hacer y no puedo hacerlo todo). Un manager tb puede encontrarse con muchas prioridades q compiten entre si porq la org no anticipa los problemas y carece de disciplina
2.predilección por la actividad antes q por los resultados: cuando la gente se concentra más en los procesos q emplea q en los resultados q obtiene. Los managers siguen procedimientos estándar sin considerar lo q debería hacerse para q sus organizaciones sean exitosas. Se enfrentan a:
- relación alto riesgo/recompensa: muchos managers no creen ser recompensados por tomar iniciativas, tampoco creen q los errores cometidos en un esfuerzo por mejorar sean aceptables en sus org. Se corren pocos riesgos y hay menor propensión a tomar iniciativas
- aversión a los riesgos: renuencia individual ante la acción. Muchas org cooperan debilitando la iniciativa de los managers
3.sensación de impotencia. Cuando los managers carecen de la autoridad y control necesarios para resolver problemas y aplicar soluciones. Esto se intensifica por 3 factores:
- responsabilidades confusas: cuando la gente de la org no sabe claramente quien es responsable de resolver problemas y aplicar soluciones, se produce una cadena de acontecimientos q consume tiempo y esfuerzo. Cada vez se requiere la participación de más niveles para alcanzar una decisión. Las consecuencias son una mayor inversión, deficiencias en las entregas y otros costes producidos por la pérdida de tiempo
- exceso de control: la capacidad de actuar se ve inhibida cuando los controles son rigurosos y hay demasiados niveles de autoridad
- recursos deficientes: ausencia de recursos necesarios para solucionar los problemas de la org
• Soluciones
1. foco en las prioridades fundamentales. Los managers deben identificar las actividades q producirán los resultados deseados. Para q existan prioridades coordinadas y sinérgicas en todos los niveles de la org debe haber un objetivo claro. Las compañías eficaces establecen un número muy pequeño de prioridades muy claras, y procuran q los managers comuniquen esas prioridades a toda la organización
2. predilección por los resultados: los individuos actúan cuando valoran los posibles resultados de sus acciones y cuando creen q podrán alcanzar el resultado deseado. Las org deben aprender a establecer una diferencia entre los fracasos productivos y los improductivos
3. capacitación: una responsabilidad clara respecto de la autoridad para actuar, aumenta las probabilidades de que la gente resuelva problemas críticos. El estilo directivo de la org debe transmitir la idea de q los managers están capacitados para ejercer la autoridad
Capítulo 8, Nadler David: cómo enseñar a las org a aprender. El poder de los fracasos productivos
• La verdadera competitividad se alcanza cuando las organizaciones cuentan con sistemas eficientes de aprendizaje. La capacidad de la misma para incorporar su propia experiencia y la de los demás, modificando de este modo su comportamiento. La velocidad con que una org aprende puede convertirse en la única ventaja competitiva
• Nuestro modelo de aprendizaje comienza con las creencias q influyen en la conducta. El aprendizaje efectivo se produce cuando la gente reflexiona sobre las consecuencias de sus actos y de ese modo gana discernimiento. Los ciclos de aprendizaje en grupo son similares a los q atraviesan los individuos. Una reflexión efectiva sirve para modificar el sistema de creencias del grupo. El intercambio de experiencias entre distintos grupos facilita la reflexión y la acción.
• Las barreras q obstaculizan el aprendizaje son:
- Capacidad insuficiente para reflexionar: las personas pueden tornarse complacientes e ignorar o negar la existencia de los problemas, ocultarlos o elegir mal los problemas a resolver. Otro síntoma de la reflexión insuficiente incluye análisis incompletos e incorrectos. A la capacidad insuficiente para reflexionar se llega por la presión (en hacer aquello q es evaluado, observado o medido) por las trampas de la competencia y por la ausencia de foros o estructuras de aprendizaje
- capacidad insuficiente para difundir el aprendizaje: un síntoma es la ignorancia de los problemas, otro la ignorancia de las soluciones. Hay muchos factores q obstruyen la difusión del os nuevos aprendizajes: limites grupales, las diferentes especialidades y la dispersión geográfica provocan q los individuos y grupos se concentren mas en las rivalidades internas. Otra causa es el mito de la originalidad: cuando ind y grupos creen q son diferentes a los demás, consideran q las experiencias ajenas no tienen relación con la propia situación. La experiencia de otros no es requerida. Por última la estrechez en la franja de intereses tb afecta. Muchas compañías sólo consideran importante la información financiera a corto plazo. Las compañías tb pueden pensar los resultados exclusivamente en términos de éxito o fracaso
- la capacidad insuficiente para actuar: un síntoma es la falta de experimentación con nuevos enfoques, otro la mala ejecución. Hay 3 factores q contribuyen a una capacidad insuficiente para actuar: determinación deficiente de las prioridades, predilección por la actividad y no por los resultados, la impotencia
• Hay 5 elementos importantes en la creación de una empresa de aprendizaje eficiente
1. fronteras abiertas: una de las fronteras mas productivas a abrir es la q existe entre una compañía y sus clientes. Las fronteras suelen abrirse en eventos como la reunión anual o juntas directivas
2. motivación para la audacia: asignación especial de fondos para experimentos, diciendo ala gente q el 15% de su tiempo les pertenece para explorar o hacer lo q deseen.
3. experimentos estructurados para el aprendizaje: las compañías capaces de aprender reconocen el valor del fracaso productivo y las deficiencias de un éxito improductivo. Capacitan a sus empleados para diseñar, ejecutar y analizar experimentos
4. entornos q extraen y difunden el aprendizaje: el aprendizaje requiere un entrono en el cual los resultados de los experimentos sean extraídos examinados y difundidos por toda la org
5. estimular la capacidad de actuar: las org necesitan motivar a la gente para q emplee lo q han aprendido otros. Parte de esto se obtiene recompensando a las personas q aplican nociones ajenas, y no sólo a quienes generan.
• Hay 2 cuestiones inherentes a las compañías de aprendizaje eficiente: la noción dela org experimental y el concepto de la org reflexiva. Las org deben reconocer la importancia del aprendizaje y evaluar constantemente las premisas básicas q suelen inhibirlo.
Mitroff: cómo gestionar una crisis
• Cualquier crisis tiene 4 factores principales:
a. ¿Qué es la crisis?
b. ¿Cuándo comenzó?
c. ¿Porqué ha ocurrido?
d. ¿Quién resulta afectado?
• Qué ? el primer paso fundamental es analizar la crisis desde 2 perspectivas diferentes:
- el escenario de caso peor
- el escenario de caso mejor
- en los primeros días de una crisis la info es habitualmente incompleta o errónea conviene mantener ambas visiones
• Cuándo?? depende mucho de la naturaleza de la crisis
• Porqué?? toda org tiene una tecnología central; la tecnología primaria utilizada para crear sus productos o servicios clave. En una empresa de servicios es la transmisión de información, en en una fábrica de productos los procedimientos de producción y mantenimiento. Es crucial evaluar el estado de la tecnología central. La evaluación tecnológica debe revisar máquinas y gente
• Quién?? miembros que puedan haber ayudado a causar la crisis, empleados a quien se les debería notificar, quién debería haber detectado la crisis antes de su estallido, a quién fuera de ABCO debería comunicársele el problema o pedir participación en la resolución, quién debería estar en el equipo de GC…etc
• Un buen procedimiento de plan de crisis específica:
a- el conjunto de crisis anteriores q pueden haber originado la crisis actual, asi como el conjunto de crisis q pueden ocurrir si la crisis actual no se dirige adecuadamente
b- signos potenciales de advertencia temprana de la crisis y el estado de los mecanismos q pueden impedirla o contenerla
c- factores técnicos, humanos y organizacionales, que pueden causar crisis
d- las partes q pueden afectar a la crisis o resultar afectadas por ella
• Fases de la crisis
? La primera detección de señales incluye la percepción de señales de detección temprana. La dificultad estriba en q las org son bombardeadas con señales de todo tipo
? La 2° fase es de preparación prevención, para evitar las crisis y preparase para las q ocurran. Implica sondeos cuidadosos y continuos de operaciones y estructuras de gestión de averías o desastres potenciales
? La 3°, contención de daños, el objetivo es evitar q una crisis afecte partes no contaminadas de una or o de su medio ambiente. Es prácticamente imposible de inventar en medio de una crisis
? La 4° fase son los programas de reanudación de la act a largo y corto plazo diseñados para ayudarles a reanudar la act normal
? La última fase es el aprendizaje, un examen de lecciones críticas aprendidas de las experiencias propias y de otrqs organizaciones
• Las crisis ocurren a causa de interacciones entre 3 sistemas:
- tecnológico
- humano
- organizacional / cultural
• Los “stakeholders” representan la diversidad de puntos de vista q una org debe tener en cuenta al formular su política de GC. La organización preparada para la crisis ve la crisis como algo q afecta, no solamente a la org sino también a toda su gama de stakeholders.
• En síntesis, las estrategias de GC deben
- prepararse para una amplia gama de crisis
- atender a las cinco fases de la GC
- considerar los factores culturales, humanos, organizacionales y técnicos
- incorporar grupos de interés muy diversos
• Toda crisis tiene 4 variables o factores principales críticos en sus causas, asi como en su prevención:
1. tipos? cuál debe ser el alcance de los planes de crisis de la org, para q tipos debería prepararse. Una crisis casi nunca ocurre aisladamente. Toda organización debería preparase para la menos una crisis potencial de cada una de las familias de crisis.
2. fases ?detectar las fases de la crisis y la forma de gestión correspondiente
-señales de detección temprana
-preparación / prevención
-contención / limitación de daños
-recuperación
-aprendizaje
- Las organizaciones mejores preparadas para la crisis tienen programas de recuperación de la act a largo y corto plazo. Con las sig acciones:
- Operaciones y procedimientos mínimos q la org necesita para llevar la act normalmente
- Tareas y act críticas q deben analizar para poder atender a los clientes más importantes
- Comunicación con los clientes más importantes
- Designación de localizaciones alternativas para operaciones críticas
- Las org preparadas para la crisis evalúan cuidadosamente los factores q les permitieron desenvolverse bien y aquellos q no
3. sistemas ? subvariables q juegan un papel critico en la causa u origen de la crisis: los factores tecnológicos, organizacionales, humanos, culturales y emocionales. Las crisis ocurren más bien a causa de la avería simultanea de los sistemas. Los aspectos técnicos o las operaciones tecnológicas de la mayoría de las org son las más fáciles de observar
4. grupos de interés ? q partes son afectas o pueden afectar a la crisis. Las suposiciones personifican las presuntas propiedades de los grupos de internes. Cuanto mayor y más compleja sea la crisis, mas amplio es el conj de fuerzas de grupos de interes q pueden estar implicados.
• Una vez evaluado lo bien o mal q actúa la org sobre cada una de las 4 variables principales hay q trazar el perfil de crisis q muestra la visión total de la preparación y vulnerabilidad ante la crisis de la org. Un perfil de crisis es una manera rápida y fácil de ver dónde es fuerte y dónde es débil la org.
• Las cinco etapas de la preparación ante la crisis
1) Se restringe típicamente a precauciones tradicionales de seguridad e incendio. Los procedimientos están probablemente implementados de manera caótica, fragmentados a lo largo de la org y obsoletos. Se hacen pocos ejercicios, prácticas o simulaciones, y la profesionalidad y entrenamiento de aquellos que tienen la responsabilidad principal en caso de incendio u otra emergencia son típicamente bastante bajos. Las org de esta etapa tienen a negar sus puntos débiles de GC. Están extremadamente limitadas a los tipos de crisis q reconocen y para las q se preparan. Son reactivas. La GC tiende a no ser una prioridad para nadie del nivel de la alta dirección
2) Hay un amplio programa para responder a todo tipo de desastres naturales y ocasionados por los humanos. Es probable que no planifiquen ni se preparen para crisis q no sean desastres naturales o causados por los humanos, las excepciones son sabotaje o terrorismo. Tienen un presupuesto dedicado y una estructura para la GC. Se concentran casi exclusivamente en factores técnicos. EL interés en la GC se ha extendido a algunos miembros del equipo administrativo
3) Las org han desarrollado a fondo procedimientos y planes para un número muy limitado de crisis inducidas por los humanos q son altamente específicos a sus plantas, actividades o sectores concretos. Estos planes típicamente abarcan quién debe ser avisado y q hacerse en esas circunstancias. Tienen un esfuerzo mayor como evaluación de calidad (EC). Los procedimientos de crisis de EC es muy poco probable q esten integrados en otros procedimientos de crisis. Es poco probable q esten integrados a nivel de división o de corporación. Han empezado a considerar el impacto de las crisis sobre grupos de interés externos. Muchos miembros del equipo de la alta dirección pueden haber empezado a tener en cuenta el valor de la GC
4) Las org han integrado planes separados entre divisiones e incluso en la org como un todo. Sus planes y procedimientos todavía se restringen a pocas crisis. Puede q tenga lugar alguna planificación para la recuperación y prevención de crisis. Los grupos de interés de fuera de la org q son críticos para los esfuerzos de la GC han sido identificados. La creación de un equipo de GC q tendrá la responsabilidad de facilitar y formalizar los esfuerzos de GC
5) Las org planifican y se preparan para al menos una crisis de cada una de las “familias”. Es probable q hayan adoptado al menos una acción preventiva de cada una de las “familias” preventivas. Suelen prestar atención a cada una de las fases de la GC. No ven las causas de la crisis como puramente técnicas. Hay una mayor conciencia de la cultura organizacional subyacente y de cómo contribuye a la GC. Se suelen llevar a cabo análisis formales de puntos y de grupos de interés. Los miembros de la junta directiva y los operarios pueden estar representados en el equipo de GC, los vendedores pueden tomar parte en simulacros de GC. Es probable q se compartan experiencias y conocimientos con todas sus industrias e incluso competidores. La GC es un valor activo.
• Las responsabilidades críticas de los gerentes de crisis serán:
? recogida de datos: el objetivo inmediato es evaluar los daños
? análisis: es necesario descubrir la causa de la crisis
? control de daños
? comunicación: el equipo de GC de la org (EGC) debe ser avisado y reunido con la mayor brevedad posible a la primera señal de crisis. Entre grupos de interés internos es buena idea tener un único proveedor del EGC y un único portavoz organizacional. La credibilidad del portavoz tiene más peso q conocer todos los datos o la verdad.
- Escenario de caso peor ? implica la ocurrencia de al menos una de las crisis para las q la org está menos preparada o q ha descartado
- Escenario de caso mejor ? la org está preparada para al menos un tipo de crisis de cada una de las flias. Los planes de GC han sido diseñados y los procedimientos de GC han sido practicados. Los grupos de interés vlave están bien informados y seguros de los roles de GC q deben desempeñar. La mentalidad de preparación llega a toda la org. La información acerca de la crisis y casi-crisis previas se han incorporado a los sitemas de GC organizacionales
• Los componentes de un programa de GC ideal:
1.Acciones estratégicas: por regla gral los esfuerzos de GC actuales son débiles y fragmentados. Las org preparadas ante la crisis consideran a la GC como una necesidad estratégica q provee diversas ventajas competitivas, implica un cambio en la filosofía corporativa Integrar a la GC en la definición de excelencia corporativa es de una importancia vital. Las org preparadas para la crisis tb han integrado a la GC en procesos de planificación estratégica. Dado q la GC puede incluso suponer la supervivencia de la operación entera, debe ser considerada explícitamente por la alta dirección. La GC es considerada una nueva herramienta para obtener ventajas competitivas
2.Acciones técnicas y estructurales: una de las primeras tareas de la org preparada ante la crisis es formar un equipo de gestión de crisis. Los EGC se usan cada vez más fuera de las situaciones de crisis, su función es organizar esfuerzos de GC mas proactivos. La eficacia de un EGC se potencia con un presupuesto dedicado a la GC, el desarrollo en políticas y manuales e emergencia, la creación de un sistema de inventario de GC informatizado y la creación de instalaciones específicas de emergencia. Otras acciones técnicas tienen q ver con la reducción de peligros, la mejora global de procedimientos de seguridad, copias de seguridad y redundancia de los sistemas tecnológicos y el uso de expertos en GC externos
3. Acciones diagnósticas y de evaluación: Auditorias legales y financieras de amenazas y riesgos, modificaciones en la cobertura de seguros, auditorias de impacto medioambiental y establecimiento de prioridades en las actividades necesarias par alas operaciones diarias según su importancia. Unas pocas empresas han realizado investigaciones sobre peligros potenciales ocultos de los productos, servicios e instalaciones y procesos de producción
4. Acciones de comunicación. El entrenamiento de los medios de comunicación y los esfuerzos en relaciones públicas son muy populares en las org preparadas ante la crisis. Donde la divulgación de la info va unida frecuentemente con un estrechamiento de relaciones con la policía, especialistas en salud, laboratorios, servicios de emergencia, departamentos de bomberos y agencia gubernamentales. Algunas organizaciones también entablan estrechas relaciones con los representantes de los medios locales, colaboran mucho mas a menudo con los grupos de interés, usan canales y tecnologías diferentes para situaciones de crisis. Se centran tanto en las com internas como en las externas
5. Acciones psicológicas y sociales: el factor más decisivo al convencer a los altos directivos de la necesidad de GC es la experiencia directa de una serie repetida de crisis. La GC requiere coraje moral y político, fortaleza cognitiva y emocional, además de afrontar y discutir los asuntos perturbadores, inciertos y q provocan ansiedad. Algunas compañías han aumentado sus relaciones con grupos activistas, otras han integrado representantes de los grupos activistas en estructuras formales. Algunas org han desarrollado una cultura interna donde la discusión de malas noticias se fomentan. Otras han iniciado diversos programas de bonificación para empleados y gerentes q descubren peligros ocultos, funcionamientos defectuosos o defectos del producto. Algunas han aumentado la transparencia sobre los impactos humanos de las crisis. La experiencia de un desastre tiene serias consecuencias psicológica. Algunas empresas contratan psicoterapeutas. En condiciones de fuerte tensión las predisposiciones cognitivas y afectivas fuertes pueden impedir la toma de decisiones. Mediante cursillos y simulaciones de crisis las organizaciones preparadas ante la crisis trabajan continuamente sobre estas predisposiciones a fin de disminuir su impacto. Algunas empresas tb intentan gestionar la ansiedad q rodea a la GC en gral.

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