¿Qué es un negocio?

Un negocio es una operación compleja relativa a todas las funciones relacionadas con la producción, distribución de venta de bienes y servicios para satisfacer las necesidades del comprador y dar beneficios al vendedor. En el mundo moderno el control de la producción esta en manos de empresarios y propietarios individuales que organizan y dirigen las industrias , hacia la obtención de beneficios económicos. Desde el inicio de la extraordinaria era de progreso económico originada por la Revolución Industrial, se han modificado las antiguas costumbres de hacer negocios, y se han creado nuevas formas de organizaciones empresariales. Esto ha permitido que varias ramas industriales se adapten a los distintos contextos y puedan funcionar mas fácil y eficientemente.
La negociación es un arma poderosa que se encuentra en cada estadio de nuestra vida y puede marcar definitivamente nuestra suerte, en función de nuestra habilidad para manejarla.

¿Por qué fracasan los negocios?

Posiblemente , porque las partes invierten mucho tiempo pensando en que es lo que quieren conseguir y en cuidarse de lo que perciben que el otro quiere sacar , en lugar de trabajar sobre la forma en que se puede influir en el , a partir de los elementos que están dispuestos a ceder para lograr sus objetivos. El arte de una buena negociación es que las dos partes ganen y se sientan satisfechas con el trato.

Las etapas del negocio

Etapas por las que atraviesa una empresa:

1-Supervivencia: esta es la etapa de desarrollo. Aqui hay inversión para poner en funcionamiento el negocio(equipos, muebles, experimentar, servicios, clientes y proveedores).Se debe idear un nombre y posicionarlo en el mercado.

2-Creciemiento: aquí los ingresos deberían a empezar a superar los costos, pero a la vez se deberá invertir en mantenimiento de equipos y personal.

3-Rentabilidad: cuando el negocio alcanza los volúmenes de venta esperados, la rentabilidad comienza a ser accesible(el negocio genera suficiente dinero para cubrir los gastos y obtener ganancia).

4-Declinacion: en cuanto se conformó el negocio, los competidores entran en escena. Lógicamente van a tratar de elaborar un producto mejor que el que fabricamos nosotros y además mas barato. Nuestros márgenes de ganancia van a ser mas ajustados mientras enfrentamos a la competencia.
El competidor menos eficiente deberá salir del negocio. Aquellos que pierdan la capacidad de detectar cómo ofrecer a sus clientes un mejor producto y un mejor servicio a menor precio, fracasaran ya que la competencia estará cubriendo lo que a uno le falte. Esta es la etapa en la que se debe poner énfasis en el marketing, desarrollo de nuevos productos y servicios, y en la que debemos volvernos más eficientes que nunca.

Paneo general de algunos de los negocios que se llevan a cabo en la Argentina

En primer lugar hablaremos sobre el campo de computación, Internet y demás negocios en auge, cuya especialización en nuevas tecnologías aparece como una de las alternativas que muchos gurúes aconsejan para recuperar la economía argentina. Éstos consideran que dicho campo podría impulsar el florecimiento o la reconversión de miles de pequeñas y medianas empresas, creando así una industria argentina de tecnología. Nuestro pais puede alcanzar estas metas ya que es considerado plaza interesante para los empresarios que buscan diseñar estrategias regionales. Además sigue manteniendo inversiones extranjeras a pesar de la retracción económica.

El mercado actual se está enfocando en el campo de los e-business, brindando todo tipo de servicios que permitan a las empresas actualizarse y prosperar cada vez con mayor facilidad y rapidez. Entre los nuevos servicios que se están empezando a brindar se encuentran los “no vocales”, tales como los ofrecidos por la Internet, por medio de las redes fijas y móviles indistintamente. Las redes móviles continuarán creciendo en los próximos años a un ritmo medio de 25% anual, haciendo de este sector uno de los más dinámicos de la economía argentina. Esta tasa de crecimiento exige que la industria siga evolucionando y perfeccionándose y de esta forma se garantice su durabilidad.

Otro factor importante a tener en cuenta para el éxito de este negocio es la competitividad que parece haber obligado a renovar las discusiones acerca de la necesidad de impulsar esta nueva industria en la Argentina además de procurar que no se quede estancada en el tiempo, esta demanda desnudó el caos de organizaciones y entidades que tienen que ver con el sector.

También hay que considerar la tasa de despidos que se esta incrementando en esta área, y para la cual, en algunos casos el gobierno esta tomando participación activa.

En la Argentina se debería dejar de cumplir sólo la función de negociar con el Gobierno en términos generales, y se deberían llevar a cabo acciones concretas como la exportación de software; logrando construir así una e-Argentina que se incorpore al mercado mundial. De lo contrario nos quedaremos atrapados sin chances de progreso.

Las estadísticas son una prueba de esto, en base a entrevistas con 1000 presidentes, directores financieros y ejecutivos de 135 multinacionales, responsables por el 70% de las inversiones directas en el mundo podemos ver que la Argentina cayó del puesto 19 al 24 en el “ranking de confiabilidad para invertir” en un solo año. En 1998, ocupaba el noveno lugar. Este año, quedó por debajo de Turquía, Malasia, Hungría y Holanda, entre otros.

Un proceso similar esta ocurriendo con la actividad industrial. Según estudios de la UADE el nivel de actividad industrial disminuyó en el primer bimestre de este año y para el sector de la construcción el año pasado fue sensiblemente negativo. Si bien sigue siendo este un negocio que tiene gran demanda se esta quedando estancado debido al entorno económico que afecta negativamente las inversiones privadas y a la falta de incorporación de nuevas técnicas.

Esto se ve también reflejado en el mundo de las PYMEs, el cual hasta no hace tanto tiempo atrás era de gran envergadura y en estos últimos años están necesitando del apoyo de planes como el que se dictamino el año pasado por el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires conocido como el “Plan Estratégico de Gestión Tecnológica”. El objetivo del mismo era introducir y facilitar la innovación tecnológica en las PYME de la ciudad para lograr un mayor desarrollo económico, a partir de la expansión de ventajas competitivas. El Plan contemplaba el financiamiento de proyectos tecnológicos, la creación de una “incubadora” de
empresas y la asistencia científica y técnica de todas aquellas empresas e instituciones que
quieran innovar sus procesos productivos.

Uno de los ejes de la iniciativa es facilitar el otorgamiento de créditos a las PYME, acción que para muchos entendidos del tema, no ayuda a mantener a las pequeñas y medianas empresas ya existentes sino al nacimiento de nuevos emprendimientos.

La clave para las empresas operantes dentro de una economía cada vez más abierta está en buscar soluciones de competitividad, como bien hemos estado viendo en eso se basan los planes que atañen a las distintas áreas de trabajo. La generación de ventajas competitivas y la innovación tecnológica deben ser elementos centrales en lo que hace a la competitividad de una empresa.

También se están enlazando otros aspectos que tienen ver con el desarrollo tecnológico de las pequeñas y medianas empresas de la asistencia científica, técnica y financiera, a cargo de UBATEC S.A (empresa conformada por el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, la Universidad de Buenos Aires, la Unión Industrial Argentina y la Confederación General de la Industria), quien seleccionará y evaluará los proyectos surgidos de la Universidad de Buenos Aires.

Según estudios del Ministerio de la Producción de Buenos Aires Las microempresas actuales que triunfan es porque conocen muy bien el mercado en el que trabajan, no se limita al modo de producción del bien; tienen nociones de comercialización, situación del mercado, administración y preferencias de los clientes al mismo tiempo se especializan en algo, lo cual es lo mas importante: concentrarse en lo que mejor se sabe hacer y no dar lugar a la intervención de grandes compañías.

Otro importante negocio, hasta hace un tiempo, que esta perdiendo su clientela es el de las revistas deportivas, ya que si bien el deporte y la prensa deportiva crecen como negocio en todo el mundo las revistas semanales mostraron, en nuestro país, una importante caída en sus ventas en el último año.

Según los editores de revistas de renombre la crisis probablemente se deba a la competencia con los diarios y la TV, la situación económica, la falta de anunciantes y a los desaciertos en la propuesta editorial.La única respuesta visible para ellos es, al igual que en todos los demás campos, pensar nuevas estrategias

Por otra parte, el ámbito de la indumentaria es uno de los pocos que no presenta grandes problemas relacionados con la venta, pero si de otros tipos, ya que dentro del mismo ha surgido uno nuevo el de la ropa falsificada/ilegal, que representa el 40% de las ventas dentro del mismo, sacándole así mercado.

El circuito ilegal se nutre, básicamente, por dos vías, mercadería que ingresa desde Paraguay y Bolivia, legalmente o de contrabando, y que comprende marcas falsificadas o no autorizadas; y la otra es la incidencia de miles de pequeños o medianos talleres no registrados ubicados en barrios como Floresta, el Bajo Flores o zonas estratégicas del Gran Buenos Aires. Con un peso menor, se encuentra la mercadería robada y la recuperada.

Los daños a la industria textil también alcanzan al sector mayorista. Aquí entran en juego las ferias o paseos, que en su mayoría no son ilegales pero venden grandes cantidades a precios que están muy por debajo de los habituales para el mercado

Al mismo tiempo el sector agrario si bien comenzó el 2001 con un panorama mejor que el del año pasado, se encuentra enfrentando en estos días el bien conocido problema de “la aftosa”. Una vez que este quede superado estaría pendiente resolver la profesionalización y aplicación en sus explotaciones las herramientas disponibles para mejorar la rentabilidad y convertir el negocio en viable. Se necesita de flexibilidad, conocimiento de la situación y predisposición a adaptarse a los cambios que impliquen la misma. A raíz de esto algunas actividades tradicionales dejarán de hacerse y la producción tomará nuevos caminos que todavía no se terminan de definir.

En lo que respecta a la actividad vitivinícola en la región de Cuyo hay por lo menos ocho bodegas proyectadas o en ejecución y el valor de la hectárea se quintuplicó en los últimos años. Geográficamente es una zona privilegiada que esta desplazando en las preferencias empresarias a la afamada Primera Zona o Región Alta del Río Mendoza (Luján y Maipú) y amenaza en transformarse en el nuevo centro del poder vitivinícola argentino.

Algo semejante ocurre con las empresas de servicios que experimentaron mayor crecimiento en términos porcentuales, como se demostró en el caso de Accor, quien desplazo a Renault a la segunda posición. Mientras que la industria automotriz perdió protagonismo.

Ahora bien, a pesar de la situación económica que nos rodea, compañías extranjeras siguen inviertendo en el país e instalando sus propios negocios, que parecen funcionar mejor que los argentinos mismos. Es así el caso de Grandes cadenas hoteleras de Estados Unidos que se están expandiendo en nuestro territorio, tanto en la capital como en el interior.

Las mismas a la hora de opinar sobre la crisis financiera que esta atravesando la Argentina consideran que pasara sin mayores secuelas.

Y así como las cadenas hoteleras, se dan otros casos de grandes empresas extranjeras como gillette. Esta corporación norteamericana lanzará una nueva línea de producción para abastecer desde la Argentina el mercado mundial. La firma fabricante de artículos de consumo masivo, dejara de fabricar aquí la línea tocador y procederá a importar desde establecimientos localizados en otros países de América. Sin embargo esta medida no afectará, según trascendió, el funcionamiento administrativo de la oficina de Buenos Aires, que monitorea la marcha de los negocios de la firma en Uruguay, Chile y Paraguay, ya que su mayor presencia en la Argentina la obtiene en el mercado de las máquinas de afeitar, donde es líder.

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Hay nuevas técnicas de gestión (reducción, contratación externa, gestión para la calidad total, análisis de valor económico, establecimiento de puntos de referencia, retecnificación) Todas herramientas muy poderosas, para “como hacer”
Pero el principal reto de los equipos de dirección es “que hacer”
Crisis: los supuestos sobre los q se ha construido y gobierna la organización ya no encajan en la realidad. Esos supuestos son los que forjan la conducta de cualquier organización, dictan sus decisiones sobre que hacer y definen lo q esa organización considera q son resultados validos. Se refieren a los mercados, a la identificación de clientes y competidores, a sus valores, forma de actuar, tecnología y dinámica, puntos débiles y fuertes de una empresa.
Estos supuestos son la teoría de la empresa de una compañía
Toda organización tiene una teoría de la empresa , la misma explica tanto el éxito de las compañías como los problemas a los q se han enfrentado. La base actual del problema de tantas grandes y prósperas organizaciones es q su teoría de la empresa ya no funciona
Una teoría de la empresa tiene 3 partes:
1. Supuestos sobre el entorno de la organización: la sociedad y su estructura, el mercado, el cliente, la tecnología – definen aquello por lo q se paga a una organización
2. Supuestos sobre la misión específica – define lo q una org considera q son resultados significativos, señala la forma en q esta organización se ve a si misma haciendo cosas q importan en la economía y en la sociedad en conjunto
3. Supuestos sobre las competencias nucleares necesarias para llevar a término la misión de la organización – definen en q debe sobresalir una organización para mantener el liderazgo.
Las características esenciales de una teoría valida de la empresa son 4:
• Los supuestos sobre entorno, misión y competencias deben ajstarse a la realidad.
• Los supuestos de los 3 campos tiene que encajar unos en otros.
• La teoría de la empresa debe ser conocida y comprendida en toda la organización: eso es fácil al principio, peor a medida q la empresa alcanza el éxito la teoría se convierte en “cultura”. La cultura no es sustituto de la disciplina y la teoría de la empresa es una disciplina.
• La teoría de la empresa tiene que ser puesta a prueba constantemente: incorporada a la teoría de una empresa debe estar la capacidad de cambiarse a sí misma.

La primera reacción de una organización cuya teoría está quedando caduca es casi siempre a la defensiva. La siguiente reacción es un intento de poner parches. Nunca funciona, Cuando una teoría muestra los primeros signos de caducidad hay q empezar a replantearse las cosas.
Es necesario q haya una atención preventiva, que se incorpore a la organización un control y una comprobación sistemáticos de su teoría de la empresa.
Hay 2 medidas preventivas:
1. Abandono: cada 3 años una organización debería poner a prueba cada producto, servicio, política, canal de distribución mediante la pregunta: “si no estuviéramos haciéndolo ya, ¿empezaríamos a hacerlo ahora?. La organización se obliga a reflexionar sobre su teoría. Sin un abandono sistemático y decidido, una organización se verá rebasada por los acontecimientos.
2. Observar a los No clientes: es vital q el cliente sea el principal impulso de una empresa, pero no suficiente. Una organización también debe tener en cuenta al mercado.

2 signos de que la teoría de una empresa ya no es valida:
• Un éxito inesperado: propio o de un competidor.
• Un fracaso inesperado: propio o del competidor.

PLANIFICAR PARA LO INCIERTO

La incertidumbre ha alcanzado tal magnitud que ha convertido en contraproducente la clase de planificación que la mayoría de las empresas sigue practicando, los pronósticos basados en probabilidades.
Los ejecutivos tiene q tomar decisiones q comprometen para el futuro recursos actuales de tiempo y dinero. Tiene q tomar decisiones apara no comprometer recursos, para abstenerse de ese futuro.
Cada uno de esos compromisos se basa en la hipótesis sobre el futuro.
• Primero hay q mirar los datos demográficos.
• Hay que analizar los cambios: se cree q las innovaciones producen cambios, pero pocas lo hacen. Las innovaciones q tiene éxito explotan los cambios q ya se han producido.
• Analizar las tendencias en la estructura social y económica.
Quienquiera que explote las tendencias estructurales disfruta de la casi completa certeza de alcanzar el éxito.

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Definición de la estructura y el diseño de la organización

• El proceso de organizaciones? procedimiento por el cual se crea la estructura de la organización
• La estructura organizacional ? el marco formal mediante el cual las tareas se dividen, agrupan y coordinan
• El diseño organizacional ?proceso que implica tomar decisiones acerca de 6 elementos clave:
o Especialización del trabajo
o Departamentalización
o Cadena de ando
o Amplitud de control
o Centralización y Descentralización
o Formalización

• Especialización del trabajo? grado en el cual las tareas de una organización están divididas en trabajos separados. Se le conoce también como la división de trabajo
- Apareció con Adam Smith ? conclusión de q la % del trab aumentaba la productividad del empleado.
- Aplicación muy conocida ? Henry Ford, siglo XX
- A fines de 1940 la mayoría de los trabajos de manufactura se realizaban mediante la aplicación de la alta especialización del trabajo. Las habilidades de los empleados mejoraban y se acrecentaban por al repetición, se perdía menos tiempo, la capacitación era más fácil y menos costoso
- Primera ½ del S XX? la especialización es considerada fuente inagotable de incrementos de productividad
- Década del ’60 ? en algunos trabajos la des-economía humana (tedio, fatiga, etc)supero la ventaja eco. ? la productividad del trabajador podía incrementarse aumentando el alcance de las actividades de trabajo
- Actualmente ? la mayoría de los gerentes consideran la esp como mecanismo importante.

• Departamentalización ? base sobre la cual los empleos se agrupan para el logro de metas organizacionales
Las formas más populares de agrupar han sido
- departamentalizacion funcional ? por las funciones. Puede aplicarse en org de cualquier tipo. La ppal ventaja es la eficiencia
- departamentalización por productos ? según el tipo de productos. Cada área de la corporación esta subordinada a la autporidad de un ejecutivo que es especialista y se responsabiliza de todo lo referente a su línea de productos
- departamentalización geográfica ? en base a la geografía o el territorio.
- Departamentalización por procesos ? las act se agrupanpor el flujo de los prductos/clientes
- Departamentalización de clientes ? se basa en el tipo particlar de clientes q la org itnenta atraer (ej. minoristas, mayoristas, gob)
- Las org gdes combinan la mayoría de estas formas de departamentalización ? ej, una forma japonesa definió c/u de sus divisiones de acuerdo con las líneas funcionales y org sus unidades de manufactura en torno a los procesos; departamentalizó las ventas sobre la base de 7 regiones geográficas y % c/reg de ventas en 4 agrupamientos de clientes
- Años ’90 las + populares? departamentalización por clientes y por funciones
- En muchas org las % departamentales han sido sustituídas por grupos hibridos de individuos, expertos en diversas habilidades que trabajan juntos ? equipo interdisciplinario

• Cadena de mando ? línea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde los niveles más altos de la org hasta los niveles más bajos y aclara quién debe rendir cuentas a quién
• Se manejan 3 conceptos:
o Autoridad: osn los derechos inherentes a una posición administrativa por los cuales la persona puede dar órdenes y esperar que estas sean obedecidas
o Responsabilidad: obligación o expectativa de lograr un rendimiento determinado
o Unidad de mando: principio de administración aegún el cual un subordinado debe tener un superior y sólo uno, ante quien será directamente responsable

Estos conceptos son menos pertinentes hoy por los avances de la teconología informática y ña tendencia al epowerment, más ña opularidad de los equipos autoadministradcos y multidisciplinaios yla creación de neuvos diseños estructurales que incluyen múltiples jefes

• Amplitud de control ? npumero de subordinados que un gerente puede supervisar con eficacia y eficiencia.
- Esta cuestión recibio mucha atención de los priemros autprewes q escribieron sobre administración. Eran partidarios de los alcances pequeños.. Varios reconocieron que el nivel de la org es una variable de contingencia que puede afectar el número
- Actualemente el alcance del control más efectivo y eficas se determina en base a diversas variables de contingencia: grado de capacitación y experiencia de los subordinados, semejanza de las tareas, su complejidad, proximidad física de lso subordinados, grado de establecimeitno de procedimientos estándares, sofisticación del sistema de información para la gerencia de la organización, fuerza de la cultura org, estili de administración q el gerente prefiera
- La amplitud de control es iportante porque determina cuántos niveles y gerentes tendrá una organización.
- Una mayor amplitu es eficiente en términos de cosot, pero en determinado mometno reduce la eficacia. Ultimamente la tendencia ha sido aumentar la amplitu de control.
- Para asegurarse q el rendimiento no sea perjudicado por esto las og han realizado inversiones en la capacitación de los empleados

• Centralización y descentralización
- Centralización ?grado en el cual la toa de decisiones está concentrada en los altos niveles de la organización
- Descentralizaciön? transferencia de la autoridad de una toma de decisiones a niveles mpas bajos dentro de una organización. Este es un concepto relativo porq una org nunca está completamente centralizada o descentralizada
- Recientemente hay tendencia a descentralizar. Sibre todo en gdes cuas. Los gerentes de nivel bajo estpan “más cerca de la acción” y suelen tener un onocimiento más detallasfo de los problemas y de la mejor forma de resolverlos que la alta gerencia
- Factores que influyen en la cantidad de centralización y descentralización:
+ centralización + descentralización
El ambiente es estable El ambiente es complejo e incierto
Los gerentes de nivel bajo no tiene tanta capacidad ni tampoco tanta experiencia en la toma de decisiones como los gerentes de alto nivel Los gerentes de nivel bajo son capaces y tienen experiencia en la toma de decisiones
Los gerentes de nivel bajo no desean intervenir en las decisiones Los gerentes de nivel bajo desean intervenir en las decisiones
Las decisiones son significativas Las decisiones son relativamente secundarias
La organización se enfrenta a una crisis o existe el riesgo de que la compañía fracase La cultura corporativa está abierta para permitir a los gerentes que hagan oír su voz acerca de lo que sucede
La compañía es grande La compañía está geográficamente dispersa
Ña implementación eficaz de las estrategia de la compañía depende de que los gerentes se abstengan de opinar acerca de lo que sucede La implementación eficaz de las estrategias de la compañía depende de que los gerentes participen y tengan suficiente flexibilidad para tomar decisiones

• El enfoque de contingencias para el diseño organizacional
- Para que una estructura resulte apropiada intervienen 4 variables de contingencia:
o La estrategia de la organización
o El tamaño
o La tecnología
o El grado de incertidumbre ambiental
• Organizaciones mecanicistas ? estructura organiz. Que se caracteriza por alta especialización, departamentalización extensiva, escasa amplitud de control, alta formalización, una red de información limitada y poca participación de los empleados de nivel bajo en la toma de decisiones.
Los empleos son simples, rutinarios y estandarizados por la esp.
La depart. Incrementa la impersonalidad y la necesidad de múltiples estratos de administración
Hay una estricta adhesión al principio de la unidad de mando, garantizando la existencia de una jerarquía de autoridad formal.
La escasa amplitud de control crea estructuras org altas con muchos estratos y niveles.
Se aplica una formalización estricta
La organización intenta minimizar el impacto de las diferencias de personalidad, el juicio humano y la ambigüedad

• Organización orgánica ? esatructura organizacional altamente adaptativa y flexible, con poca especialización del trabajo, formalización mínima y poca supervisión directa de los empleados.
Los empleados están sumamente capacitados y se les faculta. Las estrucutras orgánicas recurren a los equipos de empleados. La formalización y los controles administrativos estrictos resultan innecesarios.
Los facotres clave de contingencia que influyen en la decision de la estructura son:
Estrategia y estructura? la estructura tiene que adaptarse a la estrategia. A medida que las organizaciones crecen las estrategias se vuelven más ambiciosas y complicadas y la estructura cambia para respaldar a la estrategia.
? 3 dimensiones estratégicas: 1- innovación
2-minimización de costos
3- imitación (minimizar el costo y maximizar las oportunidades de ganancias al emular a los líderes del mercado)

Los innovadores necesitan flexibilidad y libre flujo de información propios de la estructura orgánica, los que qieren minimizar los cosotos buscan eficiencia, estabbilidad y estrictos controles propios de la estructura mecanicista.Los imitadoes aplican características de ambas modalidades.
• Tamaño y estructura ?El tamaño afecta a la estructura en proporción descendente. Resulta menos importante a medidad que la org se expande.
• Tecnología y estructura ? la tecnologia sirve para alcanzar los objetivos
- El interés inicial por al tecnología como factor determinante de la estructura se remonta a Joan Woodward , decada del ’60. Demostró que las estructuras rg se adaptan a su tecnoligía.
- Hoy pocos investigadores de diseños afirmarían q la tecnología es el único factor, coinciden en q es importante.
- Woodward estudió varias firmas pequeñas manufactureras, segmentó las firmas en 3 categorías, representando 3niveles crecientes de complejidad y sofisticación
1° producción unitaria ? incluye los productores de unidades o partidas pequeñas q fabrican productos personalizados
2° producción masiva ? manufactura q se realiza en gdes partidas
3° producción de proceso ? producción que se realiza en forma de proceso continuo
Conclusiones q sacó? existen diferentes relaciones entre esas clasificaciones tecnológicas y la estructura subsecuente de las firmas
La eficacia de las organizaciones estaba relacionada con el “ajuste” entre tecnología y estructura
Cuanto más rutinaria la tecnología ? más estandarizada la estructura
• Incertidumbre ambiental y estructura ?una forma de reducir la incertidubmre ambiental es introducir diversos ajustes en la estructura de la org.
- A mayor incertidumbre ? mayor la necesidad de flexibilidad
- Las organizaciones mecanicistas suelen estar dotadas para responder a los cambios rápidos del ambiente y a la incertidumbre ambiental.

• Aplicaciones del diseño organizacional
• Estructura simple ? diseño org con departamentalización baja, gran amplitud de control, autoridad centralizada en una sola persona y escasa formalización
Tiene únicamente 2 ó 3 niveles verticales, distribución informal de empleados y un solo individuo en quien está centralizada la autoridad para la toma de decisiones
Es común en negocios pequeños donde el propietario y gerente son la misma persona
Fortalizas ? es rápida, flexible, se puede matener a bajo costo y la rendición de cuentas es clara
Debilidad ? difícil q sea eficaz en org no pequeñas, provoca sobrecarga de información en el nivel más alto, implica riesgo, todo depende de una persona
• Burocracia ?a medida q aumenta el n´mero de empleados la estructura org tiene a volverse más especializada y fomalizada. La org se torna cada vez más burocrática
- Consiste en un arreglo basado en el orden, la lógica y el uso legítimo de la autoridad
- Hay 2 opciones: La estructura funcional
La estructura divisional
La estructura funcional ? diseño org q reúne en grupos a las especialidades ocupacionales q son similares o relacionadas
Fuerza ? ventajas de ahorro de costo en virtud de la especialización
Debilidad ? puede perder de vista sus propios intereses grales en la búsqueda de metas funcionales.
Ninguna de las funciones es totalmente responsable de los resultados finales , los especialistas funcionales quedan aislados y tiene poco conocimiento de lo que hacen las personas pertenecientes a otras funciones.
Estructura divisional ? está constituida por unidades o dicisiones semiautónomas.
Hay una oficina cetnral q actúa como supervisor externo.
Fortaleza ? se enfoca en los resutlados. Los ejecutivos son responsables de lo q sucede con sus productos/servicios
Debsvetnaja ?duplicación de actividades y recursos incrementando los costos y menoscaando la eficiencia

• Estructuras basadas en equipos la org está conformada por grupos o euqipos de trabajo que realizan el trabajo de la organización
Facultar al empelado es fundamental.
Los equipos son responsables de todas las actividades de trabajo y de los resultados de rendimientos obtenidos en sus respectivas áreas.
Establecen sus propios programas de trabajo y las evaluaciones del empelado se basan en el rendimiento del equipo
La transición de una org. centrada en equipos es gradual
• Estructuras por proyecto y matricial ?
- La organización matricial se desarrolló en 1960 por algunas compañías de la industria aeroespacial de los EEUU como un elemento auxiliar para lidiar con las demandas que implica administrar eficiente y eficazmente un varios proyectos simultáneos.
- La misma consiste en un diseño estructural por el cual varios especialistas de diferentes departamentos funcionales son asignados para trabajar en uno o más proyectos bajo el mando de un gerente de proyecto
- Cada proyecto está bajo la dirección de un gerente que forma el personal para su proyecto con personas pertenecientes a cada uno de los departamentos funcionales. Se entretejen elementos de las departamentalizaciones funcional y por productos por eso se emplea el termino “matriz”.
- Con esta estructura se instituyó una cadena de doble mando.
- Los empleados de la matriz tienen 2 jefes: el gerente de su respectivo dpto. funcional y el gerente de su producto o proyecto.
- La autoridad es compartida por los 2 gerentes, tiene que comunicarse a intervalos periódicos y coordinar sus demandas
- Un tipo más avanzado es el de estructura por proyectos donde los empleados son asignados a los proyectos en plan permanente. Aquí los empelados llevan sus habilidades capacidades y experiencias específicas a otros poyectos de trabajo. Los equipos se forman, desintegran y vuelven a formar según lo requiera el trabajo.
- Esta estructura consiste en un diseño organizacional muy fluido y flexible
- Los gerentes actúan como gestores, mentores y entrenadores

• Unidades internas autónomas
- Son unidades de negocios descentralizadas y separadas cada una de ellas con sus propios productos, clientes, competidores y metas de ganancias
- Los gerentes de alto nivel evalúan esas unidades como si se tratara de compañías independientes
- Estas unidades de negocio son autónomas

• La organización sin límites
- El término fue acuñado por el presidente de General Electric, para describir una organización cuyo diseño no está no definido ni restringido por los límites que le impondría una estructura previamente definida
- La estructura ideal consiste en no tener una estructura rígida previamente definida. Se trata de eliminar la cadena de mando, tener amplitudes de control sin límites y sustituir los departamentos por equipos de empleados apoderados
- Puede funcionar con eficiencia y eficacia por el hecho de que derriba las barreras artificiales creadas por un diseño estructural fijo
- Al suprimir los límites verticales al gerencia hace que la escala jerárquica se vuelva más plana
- En el caso de límites externos la organización está recurriendo a alianzas estratégicas, teletransportación y vínculos entre el cliente y la organización a fin de minimizar o eliminar esas barreras
- La obligación, el requisito de responder con rapidez, la tecnología rápida de transformación y la necesidad de realizar innovaciones en forma acelerada han contribuido al surgimiento de la organización sin límites

• La organización que aprende
- Es la organización que ha desarrollado la capacidad de adaptarse y cambiar continuamente porque todos sus miembros asumen un rol activo en la tarea de identificar y resolver las cuestiones relacionadas con el trabajo
- Los empleados adquieren y comparten nuevos conocimientos
- Su ventaja competitiva es la habilidad de la organización para hacer esto
- Es un ambiente sin limites donde los empelados trabajan juntos y colaboran entre si enequipos autónomos
- Los gerentes son gestores, abogados y fuentes de apoyo para los equipos
- Es necesario una comunicación abierta un liderazgo que facilite la creación de una visión compartida del futuro de la organización y que logre q sus miembros sean fieles a la visión. Que brinde apoyo y aliento al ambiente de colaboración
- La cultura organizacional es un punto importante en este proceso

• Tecnología, comunicaciones y diseño organizacional

• Cómo afecta la tecnología a las comunicaciones
Ha propiciado mejoria en al capacidad del gerente para vigilar el rendimiento
Ha permitido que los empleados dispongan de información más completa para tomar decisiones

? Sistemas de computadoras enlazadas en redes
- Se crea una red organizacional que cuenta con los siguientes mecanismos, entre otros:
- Correo electrónico o e-mail ? transmisión instantánea de mensajes escritos, por medio de computadoras que están enlazadas entre sí.
- Correo de voz ? sistema de comunicación que digitaliza un mensaje hablado, lo transmite a través de una red de computadoras y lo almacena en disco para que el destinatario lo escuche más tarde.
- Facsímil (fax) ? sistema de comunicación que hace posible la transmisión de documentos que contienen textos e ilustraciones
- Teleconferencia ? sistema de comunicación que permite a un gripo de personas conferenciar simultáneamente por medio del teléfono o el correo electrónico
- Videoconferencia ? sistema de comunicación que permite a un grupo de personas charla simultáneamente y mirarse unas a otras por medio de sendas pantallas de vídeo
- Intercambio electrónico de datos (EDI) ? sistema de comunicación que permite a las organizaciones intercambiar documentos de sus transacciones de negocios ordinarios
- Intranet ? sistemas de comunicación organizacional interna que utilizan tecnología de Internet y son accesibles solamente a los empleados de la organización
- Recursos inalámbricos ? se basa en señales enviadas a través del aire o del espacio sin conexión física alguna utilizando diversos recursos: localizadores personales, teléfonos, laptop, etc,.

• Cómo afectan las comunicaciones al diseño organizacional
- Actualmente no hay restricciones ni de tiempo ni de espacio
- Las organizaciones no necesitan estar estructuradas únicamente con el propósito de sostenes y facilitar los flujos de información y las actividades de trabajo en sentido horizontal o vertical
- Varios diseños organizacionales necesitan de la accesibilidad de la información que la tecnología ha hecho posibles
- Opciones como la teletransportación, los centros de trabajo virtuales son posibles gracias a la tecnología de la información
- La estructura organizacional es un medio para alcanzar un fin.
- Teletrasnportación ? opción de diseño de trabajo en que cada trabajador esta enlazado con el centro laboral por medio de una computadora provista de un módem
- Centros de trabajo virtuales ? oficinas que se caracterizan por espacios abiertos, muebles móviles, teléfonos portátiles, computadoras laptop y archivos electrónicos

CAPITULO XI

• Los gerentes y los departamentos de recursos humanos
Independientemente de que la organización tenga o no un dpto de RRHH muchas org reconocen el importante rol de los empelados en el éxito organizacional y se han comprometido a establecer en firma sus dptos de rrhh

Administración estratégica de recursos humanos

HRM es una herramienta estratégica importante, ayuda a establecer una ventaja competitiva sustentable. Esto implica trabajar con y a través de las personas y considerar a estas como scias
Las prácticas de rendimiento consisten en políticas y prácticas de recursos humanos que conducen a altos niveles de rendimiento.
La característica común a estas prácticas es un frime comprimusi de mejorar los conocimientos, destrezas y habilidades de los empleados, incrementando la organización, reduciendo la holgazanería y propiciando la conservación de los empelados de calidad alentando a abandonar a la org a los que no tienen un buen rendimiento
Hay una serie de actividades de HRM que se deberán llevar a cabo si o sí con el fin de asegurarse de que podrá contar con personas capacitadas ? estas act son el proceso de administración de rrhh

* Ejemplos de prácticas de alto rendimiento

? Equipos de trabajo autodirigidos
? Rotación de puestos
? Altos niveles de capacitación en ciertas habilidades
? Grupos para la resolución de problemas
? Procedimientos y procesos de administración de la calidad total
? Fomento del comportamiento innovador y creativo
? Participación y capacitación extensivas de los empleados
? Implementación de las sugerencias de los empleados
? Paga contingente basada en el rendimiento
? Guia y tutoria
? Información compartida en forma apreciable
? Utilización de encuestas de actitudes de los empleados
? Integración multidisciplinaria
? Procedimientos completos para reclutamiento y selección de empleados

EL proceso de administración de recursos humanos
Consiste en las actividades necesarias para dotar de personal a la organización y mantener el alto rendimiento de sus empleados
Incluye 8 actividades ?
los 4 primeros corresponden a la planificación de recursos humanos
? reclutamiento
? desreclutamiento
? selección
? orientación
? capacitación
? desarrollo de carrera
? compensación y beneficios
? evaluación del desempeño

• Consideraciones ambientales importantes
Los factores más importantes con los que debe lidiar un gerente son
? Sindicatos de trabajadores ? intenta proteger y promover los interes de sus miembros por medio del contrato colectivo
- En org sindicalizadas las buenas relaciones laboral-gerenciales son importantes. Consisten en las integraciones formales entre los sindicatos y la gerencia de una organización
- Los sindicatos pueden afectar considerablemente las prácticas de HRM, pero ninguna restricción ambiental puede igualar la influencia de las leyes y reglamentos gubernamentales
? Calificaciones ocupacionales de buena fe (BFOQ) ? son criterios tales como el sexo, la edad o el origen nacional que pueden usarse como base para la contratación siempre que se logre demostrar que están claramente relacionados con el puesto en cuestión.
- Existen muy pocas BFOQ legítimas que una organización pueda aplicar en sus operaciones de contratación o promoción
- Programas de acción afirmativa ?refuerzan la posición de los miembros de los grupos protegidos dentro de la organización
- La organización no sólo se abstiene de discriminar a los miembros de los grupos protegidos sino que trata de mejorar activamente su situación
- Las organizaciones adopta esta responsabilidad social ya que el coto de defenderse contra acusaciones puede ser enorme.
- Las transgresiones en la seguridad en el centro de trabajo pueden ser muy costosas
Los gerentes de compañías mundiales tienen que familiarizarse con la información pertinentes a estos temas en los países donde realizan operaciones

Planificación de recursos humanos
Es el proceso por el cual los gerentes se aseguran de contar con el número y los tipos apropiados de personas e los lugares adecuados y en el momento oportuno
Consiste en 3 pasos
Evaluación actual: se inicia la planificación revisando la situación actual de la org en materia de recursos humanos.
a- Realizando un inventario de recursos humanos. Los datos de entrada se obtiene de formularios que llenan los empelados
Este inventario permite que los gerentes valoren cuáles son los talentos y habilidades con los que cuentan en la actualidad
b- el análisis del puesto: es la evaluación que permite definir los puestos de trabajo y los comportamientos necesarios para desempeñarlos.
Hay varios métodos para recopilar información:
El método de observación? directamente o en filmación mientras realizan su trabajo
Entrevistas? individualmente o en grupo
Cuestionarios estructurados? el empelado marca o clasifica las act q realiza de una lista de opciones
Conferencia técnica? algunos “expertos” identifican las características especiales de cada puesto
Registro de las actividades a mano de los empelados en diario/cuaderno que puede ser revisado y estructurado de acuerdo con las act q c/u realiza
Descripción del puesto: exposición escrita de las actividades que la persona que ocupe un puesto deberá realizar, cómo las llevará a cabo y con que finalidad
Especificación del puesto: exposición de las calificaciones mínimas aceptables que la persona que ocupe un puesto específico deberá poseer para poder desempeñarlo con éxito
Tanto descripción como especificación son importantes APRA gerentes que usan los procesos de reclutamiento y selección

Evaluación de las necesidades futuras de recursos humanos ? determinada por los objetivos y estrategias de la organización

Desarrollo de un programa futuro? la planificación de rrhh proporciona info acerca de las necesidades actuales del personal y provee proyecciones para estimar necesidades y disponibilidad de rr hh en el futuro

Reclutamiento y desreclutamiento
La info recopilada mediante análisis de puestos de trabajo se puede usar como guía para el reclutamiento o el desreclutamiento ? técnicas para reducir la oferta de mano de obra dentro de una organización

Generalmente es más fácil el reclutamiento en mercados grandes que en pequeños
En los mercados grandes los esfuerzos de reclutamiento pueden estar dirigidos al ambiente local, ya sea periódicos, agencias de empleos o escuelas superiores, o bien, basarse en personas recomendadas por los empelados actuales ? estudios muestran q las recomendaciones proporcionan candidatos de calidad superior. Los solicitante pasaron por una selección previa (hecha por quien lo recomienda) y los empelados al considerar q ponen en juego su prestigio recomiendan gente capacitada
A mayor habilidad necesario para el puesto más se deberá ampliar el proceso de reclutamiento

Fuentes principales de candidatos potenciales a puestos de trabajo
Fuente Ventajas Desventajas
Búsqueda interna Bajo costo; eleva la moral del empleado; los candidatos están familiarizados con la org Oferta limitada; tal vez no incremente la proporción de empleados pertenecientes a grupos protegidos
Anuncios publicitarios Amplia distribución; pueden ir dirigidos a grupos específicos Atraen a muchos candidatos no calificados
Recomendaciones de empelados El empelado actual les brinda conocimientos acera de la org; pueden atraer a candidatos apropiados porq una buena recomendación repercute sobre quien la hizo Es posible que no incremente la diversidad y mezcla dentro del personal
Agencias públicas de empelados Son gratuitas o sólo cobran un cargo nominal Los candidatos suelen ser personas no calificadas o con una capacitación mínima
Agencias de empelados privadas Abundantes contactos; selección cuidadosa; con frecuencia dan garantías a corto plazo Costo elevado
Colocación en escuelas Un grupo de candidatos numeroso y centralizado Se limita a posiciones en el nivel de entrada
Servicios de ayuda temporal Satisfacen las necesidades temporales Costosos; pueden tener un conocimiento limitado de las metas y actividades generales de la organización
Alquiler de empleados y contratistas independientes Satisface las necesidades temporales, pero grlmente ser requieren para proyectos más específicos a largo plazo Escaso compromiso con la organización, más allá del proyecto en curso

Proceso de desreclutamiento: el origen de estos recortes de empelados puede rastrearse hasta cambios en el mercado, la competencia extranjera, las fusiones y una decadencia general en muchas industrias manufactureras
Los despidos no son el único medio de desreclutamiento:

Opción Descripción
Despidos Terminacipon permanente de caráter involuntario
Cesantías Terminación temporal de carácter involutario; puede durar unos cuantos días prolongarse varios años
Desaparición del puesto La no ocupación de puestos vacantes generados por renuncias voluntarias o jubilaciones normales
Transferencias Desplazamiento de empleados, ya sea lateralmente o hacia abajo; de ordinario, no reduce los costos pero puede reducir los desequilibrios entre oferta y demanda dentro de la organización
Semana de trabajo reducida Reducir el número de horas que trabajan lo empleados cada semana, hacer que compartan empleos o que realicen su trabajo en un programa de tiempo parcial
Jubilaciones tempranas Ofrecer incentivos a los empleados de mayor edad y antigüedad para que se jubilen antes de la fecha normal de jubilación
Empleos compartidos Hacer que los empelados compartan una misma posición de trabajo de tiempo completo

Selección
Los gerentes necesitan algún método de selección para asegurarse de contratar a los candidátos más idoneos. Esto es conocido como el proceso de selección ? procedimiento de escoger a los solicitantes de un puesto de trabajo para asegurarse de que los candidatos más apropiados sean contratados

Predicción: la desición puede ser correcta? aceptamos o rechazamos con éxito
Problemas ? error de rechazo o error de aceptación
En la actualidad las técnicas de selección q producen errores de rechazo pueden crear el peligro de q la org sea acusada de discriminación. Los errores de aceptación traen consigo cotos muy evidentes para la org

Validez: relación comprobada que existe entre un elemento auxiliar de selección y algún criterio pertinente.
Cualquier elemento de selección q utilice un gerente deberá mostrar su validez
Fiabilidad : capacidad de un elemento de auxiliar de selección para medir el mismo parámetro en forma consistente

Elementos auxiliares de selección

Formulario de solicitud : los datos y hechos biográficos correspondientes pueden ser verificados.
Han demostrado ser medidas válidas de rendimiento para algunos puestos de trabajo
Sólo un par de elementos resultan validos para pronosticar el rendimiento en el trabajo, y eso tan sólo para un puesto de trabajo específico
Pruebas escritas: ej: inteligencia, aptitudes, capacidad, interés
Se utilizan hace años, desde fines de los ’60 perdió popularidad por discriminatorias, a finales de los ´80 volvieron a la popularidad
El costo de desarrollo y validación ha disminuido
Son moderadamente validos en relación a muchos puestos de trabajo para trabajadores semicalificados y no calificados en org industriales
Son indicadores razonablemente adecuados para puestos de supervisión
Las características de inteligencia y otras pueden estar distanciadas del ej real del puesto de trabajo en cuestión
Pruebas de simulación del desempeño: se basan en el comportamiento real en el trabajo y no en elementos, las más conocidas son:
Muestreo de trabajo ?elemento auxiliar para la selección de personal en el cual se presenta a los solicitantes una réplica en miniatura de un puesto de trabajo y se le pide que realiza tareas importantes para dicho trabajo.
Centros de evaluación ? lugares donde los candidatos a un puesto de trabajo se someten a pruebas de simulación del desempeño que permiten valorar su potencial administrativo
Los candidatos son examinados por un período de 2 a 4 días al tiempo q realizan ejercicios en los cuales se simulan los problemas reales
La entrevista: elemento auxiliar de selección casi universal
Pueden ser herramientas validas y fiables pero muy a menudo no lo son
La entrevista típica provee muy poca info valiosa
Todo tipo de sesgos pueden infiltrarse si no están bien estructuradas y estandarizadas
Tener un conocimiento previo del solicitante introduce sesgo en la evaluación del entrevistador
El entrevistador suele tener un estereotipo acerca de lo que representa un “buen” solicitante
El entrevistador tiende a favorecer a los solicitantes q comparten sus propias actitudes
El orden en que los solicitantes son entrevistados influye en las evaluaciones
El orden en que se obtiene la información durante la entrevista influye en las evaluaciones
A la información negativa se le suele conceder un peso indebidamente alto
El entrevistador suele tomar sus decisiones sobre la idoneidad del solicitante durante los primeros 4 ó 5 min de la entrevista
El entrevistador olvida gran parte del contenido de la entrevista a los pocos minutos de finalizar esta
La entrevista resulta más valida como medio para determinar la inteligencia del solicitante, su nivel de motivación y su habilidad para las relaciones personales
Un entrevistador frio puede producir un efecto devastador en el comportamiento verbal y no verbal de los solicitantes que tienen poca autoestima

Un factor importante es la legitimidad de las preguntas

Investigaciones de antecedentes: suelen ser de 2 tipos:
Verificaciones de los datos sometidos en la solicitud: fte valiosa de información para la selección
Comprobación de las referencias: carece esencialmente de valor como herramienta de selección
Con frecuencia los empleadores se resisten a ofrecer evaluaciones sinceras sobre el rendimiento de un ex empelado por temor a posibles consecuencias legales. Las referencias personales suelen aportar información sesgada
Examen físico: para los empleos que suponen la posesión de ciertos requisitos físicos el exámen tiene validez
En casi todos los casos se realiza porque es requisito de las compañías de seguros
Los gerentes deben tener la precaución de asegurarse de que los requisitos físicos estén relacionados con el empleo y no impliquen discriminación alguna

¿Qué funciona mejor y cuándo?
La validez de los mecanismos de selección varía según los puestos de trabajo. El gerente deberá usar los elementos que le permitan hacer predicciones para un puesto específico
El formulario de solicitud ofrece información limitada
Las pruebas escritas tradicionales son eficaces en empleos de rutina
Las muestras de trabajo son preferibles a las pruebas escritas
Para puestos administrativos son recomendable los centros de evaluación
Las entrevistas son buenas para determinar la inteligencia y habilidades en términos de relaciones personales. Mejor para actividades no rutinarias, altas posiciones administrativas
Comprobación de datos valiosa en todos los casos

Orientación
Introducción de un nuevo empleado a su puesto de trabajo y a la organización
Principales objetivos: reducir la ansiedad inicial, familiarizar a los nuevos empelados con el puesto, la unidad de trabajo y la organización, y facilitar la transición del nuevo empleado
Muchas org tienen prog formales: incluyen una visita a las oficinas o planta de producción, proyección de una película con la historia de la org, breve conversación con el representante del dpto de recursos humanos
Programa + informal: se envía al nuevo empelado a trabajar con un veterano que lo presenta a sus compañeros y le muestra la localización
Los gerentes tiene la obligación de hacer que la integración del nuevo empelado sea lo más tranquila y libre de ansiedad posible
Es conveniente que empiece a desempeñar su trabajo lo antes posible

Capacitación del empleado
A medida que cambian las demandas del trabajo las habilidades de los empelados tienen que ser modificadas y actualizadas
Los gerentes son responsables de decidir cuándo necesitan capacitación los subordinados y en que forma

Categoría de habilidades
Se pueden agrupar en 3 categorías:
Técnicas? son las destrezas básicas y las competencias específicas del puesto
Relaciones personales ? casi todos los empelados pertenecen a alguna unidad de trabajo. En cierta medida el rendimiento laboral depende de la capacidad de los empleados para interactuar eficazmente con sus compañeros y su jefe.
La capacitación en este ámbito incluye aprender a escuchar mejor, a comunicar las ideas con más claridad y a reducir conflictos
Resolución de problemas ? como agudizar la lógica, el razonamiento y las habilidades para definir los problemas; la evaluación de las causas, el desarrollo de alternativas y el refuerzo de la creatividad, el análisis de alternativas y la selección de soluciones.

Métodos de capacitación
La mayor parte de la capacitación tienen lugar dentro del trabajo, pero esto puede perturbar las actividades del centro laboral y provocar un incremento en el número de errores mientras se desarrolla el aprendizaje
Capacitación en el trabajo ?hay distintas formas
Rotación de puestos: incluye transferencias laterales en las cuales los empleados tienen oportunidad de trabajar en diferentes puestos.
Los nuevos empleados aprenden su trabajo estudiando bajo la dirección de un veterano maduro.
En los oficios este sistema se conoce como aprendizaje
En los empleos de cuello blanco de le llama “relación de guía” o “tutoría”
La rotación de puestos de trabajo y las asignaciones en plan de estudio son aplicables al aprendizaje de habilidades técnicas
Capacitación fuera del trabajo ?
conferencias en el salón de clases:adecuadas para transmitir información específica
Películas: para mostrar de modo explícito las habilidades técnicas
Ejercicios de simulación
Capacitación de vestíbulo: los empelados aprenden empelando el mismo equipo que utilizarán en su futuro. Este método permite un control cuidadose de las experiencias de aprendizaje

Desarrollo de la carrera
Carrera? secuancua de los peustos de trabajo que desempeña una persona a lo largo de su vida
Como eran antes als cosas:
Hace 15 años los programas de desarrollo de la carrera eran elaborados por organizaciones con el fin de ayudar a sus empleados a progresar en su vida laboral dentro de una organización específica
El enfoque consistía en proveer la información, asesoría y capacitación
Los cambios internos, la reducción de tamaño, las suspensiones temporales, las reestructuraciones, la reingeniería y otros ajustes organizacionales llevan a una única conclusión ? el individuo es el responsable de su propia carrera. Tiene que cuidar más de si mismos y depender más de sus propios recursos

Usted y su carrera el día de hoy
Los individuos definen el progreso de la carrera, no existen normas y hay muy pocas reglas para guiarlos
La primer decisión que se debe tomar es la elección optima de la carrera, aquella en la cual haya oportunidad de desarrollar un concepto positivo acerca de uno mimo, de realizar un trabajo que a propio juicio sea importante y tenga posibilidad de gozar del tipo de vida q se desea
Después hay q iniciar la búsqueda de un puesto de trabajo

Pasos hacia el éxito en la carrera de administración

Seleccionar con buen juicio su primer empleo ? si hay oportunidad de hacerlo, seleccionar un dpto que detente poder
Realizar bien el trabajo
Proyectar la imagen apropiada ? el gerente deberá evaluar la cultura de la org para llegar a comprender lo que ésta desea y aprecia en sus gerentes
Conocer la estructura de poder
Obtener el control de los recursos organizacionales ? ellos hacen que uno se vuelva valioso para la org y obtenga la seguridad en el propio empelo y mejores posibilidades de progresar
Mantenerse visible ? hacerse presente en funciones sociales, participar activamente en asociaciones profesionales y crear alianzas poderosas que proyecten una imagen positiva de uno mismo
No quedarse demasiado tiempo en el primer empleo
Buscar un mentor
Apoyar al jefe
Conservar la movilidad
Si la alta gerencia necesita sus habilidades y teme que usted decida marcharse no es probable que pase por alto sus necesidades personales
Considerar la movilidad lateral ? en muchas gdes org de hoy existen menos peldaños en las escaleras de las promociones Por eso hay q pensar en transferencias laterales en el curso de la carrera. Hay que ir pereccionando las habilidades adquiridas, trabajar intensamente y desarrollar una red

Remuneración y prestaciones

El desarrollo e un sistema de remuneración eficiente y eficaz es uno de los aspectos más importantes del proceso de administración de los recursos humanos que además influye en el rendimiento estratégico de la org.
Los gerentes deben desarrollar sistemas de remuneración que reflejen el carácter cambiante de las actividades y del propio centro de trabajo a fin de mantener motivadas a las personas
Varios factores influyen en las diferencias de los paquetes de remuneración. Entre ellos: el tipo de trabajo realizado, la índole de los negocios que lleva a cabo la organización, el hecho de que esta se encuentre sindicalizada , si las operaciones son intensivas en mano de obra o en capital, la filosofía sobre la cual se basa la paga de los gerentes, la localización geográfica de la organización, su nivel de rentabilidad, sus dimensiones y tanto las condiciones de antigüedad de los empelados en el puesto como su respectivo rendimiento
El determinante fundamental es el tipo de trabajo que realiza el empleado
Muchas org han implementado sistemas de paga basada en la habilidad, los q recompensan a los empelados según las habilidades y la competencia que sean capaces de demostrar en el trabajo
Otros factores que influyen
tipo de negocios a los que se dedique la organización. Los puestos de trabajo del sector privado tienen una remuneración más alta que los del sector público.
Los salarios de los trabajadores sindicalizados tienden a ser más altos sobre todo en las industrias de manufacturas pesadas, ahora la sindicalización ya no afecta los niveles de paga tanto como en otros tiempos. Los empleados altamente calificados suelen exigir niveles de paga más altos
La filosofía de la administración, la localización geográfica; en regiones geog donde el costo de vida es más alto ofrecen salarios más elevados, asi como la oferta y demanda de mano de obra y el índice de desempleo influyen
La rentabilidad de la compañía
El tamaño
La antigüedad y el rendimiento
La tendencia actual es la de aplicar sistemas de remuneración más flexibles y reducir el número de niveles de salarios
Aplicar el enfoque de remuneración por bandas generales ? aproximación a los sistemas de remuneración en la cual el número de niveles de puestos de trabajo o categorías salariales se reduce a unas cuantas bandas generales

Cuestiones de la actualidad en la administración de recursos humanos
Administración de la diversidad de la fuerza de trabajo

Reclutamiento: los gerentes tienen que ensanchar su red de reclutamiento.
Las recomendaciones de empleados no ayudan a la diversidad
No todas las org poseen recursos para fomentar la diversidad
Ftes de reclutamiento no tradicionales ? búsqueda de empleos para mujeres, clubes de personas mayores de 50 años, bancos de trabajo urbanos, ctos de capacitación para individuos minusválidos, periodicos para ciertos grupos étnicos, org en defensa de los derechos homosexuales.
Selección: debe garantizar que la misma no sea discriminatoria
Orientación y capacitación: talleres especiales para fomentar la conciencia de diversidad entre sus empleados actuales
Tienen programas enfocados en las cuestiones de la diversidad para los nuevos empleados

El acoso sexual
Comportamiento caracterizado por comentarios sexualmente agresivos, tatos no deseados y proposiciones sexuales, solicitud de favores de ese tipo o cualquier otra conducta verbal o física de carácter sexual.
Se considera un acto ilegal, una violación a la Ley (federal) de Derechos Civiles
Las organizaciones tienen que establecer una política clara y enérgica contra el acoso sexual.
Esta política debe ser reforzada por medio de sesiones periódicas de educación y discusión
Se debe estableces un procedimiento que los empelados puedan seguir cuando consideran que han sido acosados sexualmente
Están obligadas a investigar todas las quejas de acoso sexual o presunciones del mismo

Intereses familiares ? se debe analizar que tipo de interes podrían afectar el rendimiento del empleado en el trabajo
Las organizaciones han decidido adaptarse al hecho de que sus empelados pueden tener asuntos familiares q requieran arreglos especiales con la firma
Parejas de 2 carreras ? e las q ambos miembros desempeñan alguna ocupación profesional, gerencial o administrativa
Es necesario que se preste atención especial a las políticas de la organización referentes a : nepotismo, reubicaciones, transferencias y conflictos de intereses

El SIDA en el centro de trabajo
Varias compañías estadounidenses han implementado políticas y programas de capacitación y educación para empelados referentes a HIV y SIDA
La meta debe ser la creación de un ambiente donde los empelados seropositivos no tengan miedo de revelar su situación, puedan seguir disfrutando de una vida útil y productiva y sus compañeros de trabajo puedan hacer preguntas, expresar sus inquietudes y superar el temor a trabajar al lado de individuos seropositivos

CAPITULO XVIII

La administración de operaciones y el proceso de transformación
se refiere al diseño, operación y control del proceso de transformación por el cual ciertos recursos se convierten en bienes y servicios terminados
Todas las organizaciones producen algo

Administración de la productividad
Productividad ? volumen total de bienes y servicios producidos, dividido entre los insumos necesarios para generar dicha producción
Es una combinación de variables personales y de operaciones
El incremento de la productividad es una de las claves para alcanzar la competitividad mundial
El mejoramiento tb puede producir gdes. resultados en cias pequeñas
La medición de la productividad sigue siendo problemática
Deming creía que los gerentes eran la fuente principal del incremento de la productividad. Definió 14 puntos para mejorarla
La org eficaz maximiza la productividad mediante la integración exitosa de las personas en el sistema general de operaciones
Se hacen inversiones en tecnología informática
Se dejan cesantes a empelados esperando obtener mayor producto por hora-trabajador

La administración de operaciones incluye tanto manufacturas como servicios
Org manufactureras? aquellas q producen bienes físicos, como: acero, automóviles, textiles o maquinaria agrícola
Actualmente predominan las org de servicios? aquellas que producen bienes no materiales como los servicios médicos, educacionales y de transporte, que son intangibles, no pueden almacenarse en inventario e incorporan al cliente o al consumidor en el proceso mismo de producción.
Desindustrialización ? conversión de una economía al pasar del predominio de manufacturas al predominio de los negocios orientados a los servicios. Se ha dado en econ. mundiales
Presenta el desafía de incrementar la productividad en los sectores de servicios

Operaciones enfocadas en el cliente
El sist de op… se diseña con el propósito de satisfacer en forma completa e incluso exceder las necesidades de los clientes
Las org exitosas de fines de los 90’ e inicio del s XXI: I. Tienen presente quienes son sus clientes
II. mantienen contacto estrecho c/clientes
III.proveen productos en forma q la competencia no los pueda imitar
IV. satisfacen las necesidades actuales, previstas e imprevistas de los clientes

Operaciones de planificación
La dirección estratégica a largo plazo para la planificación de operaciones está determinada por :
Capacidad
Localización
Proceso
Distribución

Las decisiones a corto plazo implican:
Plan agregado
Programa maestro
Plan de requerimientos materiales

Tipos de decisiones para la planificación
Planificación de la capacidad?evaluación de las posibilidades de un sistema de operaciones para elaborar el número deseado de unidades de cada tipo de producto durante un periodo específico
Comienza cuando los pronósticos de demanda de ventas se convierten en requerimientos de capacidad
Si la organización ya esta establecida se puede comparar el pronóstico de demanda de ventas con la capacidad de producción y determinar si es necesario agregarla o sustraerla de la capacidad actual
Luego hay que desarrollar una serie de planes alternativos de capacidad para satisfacer los requerimientos

Planificación del proceso ? determinación de la forma en que un producto o servicio deberá producirse
La gerencia determina cómo deberá elaborarse un producto o servicio.
Incluye la evaluación de los métodos y la selección de los mismos
Existen métodos de conversión alternativos -> análisis de la tecnología, grado de automatización, sistemas de eficiencia y/o flexibilidad, etc
La planificación detallada esta en manos de ingenieros industriales y de producción, bajo la guía gral de la alta gerencia

Elaboración del programa maestro
Programa q especifica la castidad y el tipo de elementos que habrán de producirse, cómo, cuándo y dónde deberán ser producidos; los niveles de la fuerza de trabajo; y el inventario.
Primer requisito? disgregación: subdividir el plan agregado en planes operativos detallados para c/u de los productos o servicios q produce la org.

Planificación de requisitos materiales (MRP)
Sistema según el cual los productos se subdividen en las partes y materiales necesarios para propósitos de compra, inventario y planificación de propiedades
La MRP se asegura que los materiales adecuados estén disponibles en el momento en que se requieran
El software de MRP ofrece apoyo mayor. Esta “basado en restricciones”,. Se han tomado en cuenta factores como las interrupciones del equipo, escasez de mano de obra, los cuellos de botella en la producción y la escasez de materias primas, para determinar cuándo y dónde deberan ser asignados los recursos

Control de operaciones
• Centros de costos
Unidad en la cual la responsabilidad de todos los costos asociados recae sobre los gerentes
El total de costos de cualquier unidad esta constituido por 2 tipos de costos:
-Directos? monto de los costos en proporción con la cantidad producida de un bien o servicio en particular. Ej: mano de obra y materiales
-Indirectos? costos, q en gran parte, no resultan afectados por los cambios registrados en la cantidad de producción. Ej: gastos de seguros y salarios
Los gerentes de centros de costos son responsable de todos los costos directos pero los indirectos no están necesariamente bajo su control.
La alta gerencia debe determinar donde reside el control y pedir cuentas a los gerentes de niveles más bajos por los costos correspondientes a su respectivo ámbito de control
Los gerentes necesitan recabar la información referente a fechas y las condiciones en las cuales llegan los suministros.
Tienen que reunir datos sobre la calidad y compatibilidad de éstos con los procesos de sus operaciones
Deben conseguir datos acera del rendimiento del proveedor en materia de precios

• Control de mantenimiento
Es un factor q se debe considerar en el diseño del equipo
Importante para una entrega e bienes o servicios en forma eficaz y eficiente
Depende de la tecnología de procesos utilizada
3 aproximaciones al control del mantenimiento:
? Mantenimietno preventivo: se aplica antes que se produzca una avería
? Mantenimiento correctivo: renovación, sustitución o reparación del equipo cuando éste se avería
? Mantenimiento condicional: se realiza una renovación o reparación en respuesa al resultado de una inspección
El tipo de control q se realice dependerá de los costos que la avería pueda ocasionar
• Control de calidad
La administración de calidad total tiene como centro focal al control de calidad
Pone énfasis en la identificación de los errores q puedan habarse cometido con anterioridad
Consiste en vigilar la calidad, asegurarse de q el producto/servicio satisfaga un estándar previamente establecido
Los gerentes deben decidir si analizar todos los productos o una muestra
La evaluación de todos tiene sentido si el costo de la evaluación continua es muy bajo o si las consecuencias de un error estadístico son muy altas
? Muestreo de aceptación ? procedimiento de control de calidad en el cual se toma una muestra y la decisión de aceptar o rechazar la partida completa se basa en un cálculo del riesgo de error de la muestra
? Control del proceso? procedimiento de control de calidad en el cual el muestreo se lleva a cabo durante el proceso de transformación a fin de determinar si el proceso mismo está bajo control
? Muestreo de atributos? técnica de control de calidad en la cual los elementos son clasificados como aceptables o inaceptables después de compararlos con un estándar
? Muestreo variable ? técnica de control de calidad en la cual se realiza una medición para determinar la magnitud de la variación de un elemento con respecto al estándar

ISO 900:
Estándares para la administración de la calidad, establecidos por la Organización Internacional de Estandarización y suscritos por compalías de todo el mundo
Este tipo de certificación se está conviertiendo con rapidez en un prerrequisisto para hacer negocios a escala mundial
Los estándares ISO 900 no sólo se aplican a las grandes compañías amnufactureras
Objetivo: establecimiento de procesos de trabajo y sistema de operación que permitan a los empleados deasarrollar sus tareas dentro de un niel de calidad sistemáticamente alto

Sistema de inventario “justo a tiempo” (JIT)
Sistema en el cual los bienes llegan al invetnario en el momento preciso en que son requeridos para la producción, en lugar de tenerlos almacenados en inventario

Kanban
Término en japonés para describir los sistemas JIT

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