Resumen Parcial

Capitulo 1: benavidez
• El actual panorama de la comunicación está definido por 3 factores
1. la extensión de las formas y productos publicitarios a todo el ámbito de la comunicación mediática ? el mercado de la comunicación es una expresión conjunta de interdependencia y globalidad. El publicitario debe saber comunicación y periodismo y el periodista de publicidad. Todo ello produce falta de identidad en las disciplinas q estudian la comunicación e los problemas aplicados de los q estas se preocupan
2. la transnacionalización y globalización de la comunicación ? el desarrollo de los medios y las nuevas tecnologías contribuyen a este nuevo modo de percibir el mundo. Los poderes clásicos han pasado a ser actores televisuales de sus propios discursos, acciones y decisiones. Los presidentes de empresas y las propias marcas se personifican en los programas de tv
3. la influencia de las nuevas tecnologías en todo lo relacionado con comunicación ? el desarrollo de estos nuevos ámbitos para la comunicación interviene directamente en las nuevas posibilidades q se abren a una empresa o inst pública a la hora de establecer sus contactos con el consumidor o el ciudadano
? Consecuencia: la publicidad se ha convertido en comunicación, el marketing cede su lugar a la cultura corporativa
• Surgen 3 esenciales preocupaciones:
1. la necesaria relación de las organizaciones con los medios ? tiene q ver con el replanteamiento, de la org, de la relación de esta con los ½ de com.
2. el modo de hacer comunicación ? las empresas han caído en la cuenta de q comunicar es un hecho, una necesidad. Comunicar no significa necesariamente hacer publicidad
3. la forma de gestionar la comunicación ? se necesita un nuevo ámbito de trabajo : el dpto de comunicación y al director de comunicación
? En este contexto se establecen posibles tensiones entre el papel del director de marketing y el de comunicación. Lo mismo puede ocurrir en el ámbito de las instituciones públicas, el dir de com choca con el jefe de protocolo. EL dpto de comunicación introduce el concepto de globalización. La dirección de como utiliza a la agencia de publicidad como una consultora.
• Problemas a la hora de definir la correcta comunicación de una org.
1. desconfianza frente a los medios de comunicación
2. convencimiento de q , en gran medida, los medios construyen la existencia de la org y el significado social q esta puede adquirir
3. falta de definición de los medios no convencionales y escasa utilización de sus recursos
4. desconfianza frente a las acciones publicitarias tradicionales
5. falta de definición en las funciones del dpto de comunicación y del dpto de marketing o publicidad
6. la competencia interdepartamental
7. necesidad de investigar nuevas acciones comunicativas al tiempo q se estudia la realidad del consumidor, cliente o asociado
8. necesidad de definir el nuevo papel de los agentes de la org
• En la comprensión y análisis de la gestión de la comunicación deben tenerse en cuenta los siguientes conceptos
1. Comunicación ? la com corporativa se define como un proceso circular. En el ámbito de la comunicación corporativa el protagonismo de los emisores y receptores cede su lugar a la comunicación. Los escenarios comunicativos son construidos fundamentalmente por los medios de comunicación, en ellos se desenvuelve el conocimiento cotidiano q las personas expresan en su vida diaria. Esta nueva noción de escenario transforma la circularidad en interactividad. Los criterios de plausibiliadad o credibilidad controlan cualquier contexto de anunciación o recepción. Introduce tb la noción de conocimiento, se relaciona con el concepto de competencia comunicativa-mediática: expresa la capacidad de los hablantes de comprender y expresas los sistemas de mediación y participar en las estructuras de significados q estos ofrecen. La naturaleza interactiva del modelo exprésale hecho de q las org buscan un necesario protagonismo público, reforzando una cierta lectura de sus identidades, mientras q los sujetos son los q seleccionan e imponen sus imágenes corporativas a dichas organizaciones
2. Imagen ?el concepto se refiere a todo el conjunto de categorías mentales, a partir de las cuales los grupos sociales y los sujetos comprenden y definen una organización
3. Identidad ? la noción de identidad se puede entender de 2 maneras
a. identificación de una organización (conj de instrumentos formales con los q la institución se identifica y singulariza públicamente)
b. la forma q tiene un grupo social de ubicar en su propio mundo sus rasgos corporativos y su proyección y expresión entre los diversos sujetos y grupos sociales
Lo más habitual es entender a la identidad corporativa como el conj de rasgos q perfilan y definen una org en el contexto + amplio de la estrategia de com q esta establezca. La noción de corporate deriva de esto, y se define como la construcción de una identidad unificada y vertebrada para cada organización con arreglo a ciertos valores y previa cualquier acción comunicativa. Si se adoptara la 2° noción de identidad, el corporate debería ampliarse a los contenidos mentales derivados dela imagen corporativa
4. Cultura : es la parte opaca de la organización, q expresa lo simbólico de la misma. La cultura corporativa es en la actualidad un hecho emergente dentro del coporate. Existen 2 perspectivas de estudio:
a. la culturalista: la cultura es un conj de practicas sociales, estilos de vida, q emergen de los dif grupos socailes sobre la base de sus condiciones y rel historicas y el conj de tradiciones vividas
b. la relativista: la cultura es un conjunto de categorías y lineas de pensamiento y lenguaje, mediante las cuales la sociedad codifica sus condiciones de existencia y las relaciones entre el mundo natural y humano
La mayoría de los autores adoptan la perspectiva culturalista. La cultura en el ámbito de la empresa es el conj de normas, representaciones , objetivos, jerarquías, valores y formas de pensar q caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, asi como tb la forma en q se presenten una org. El estudi de la com corporativa enmarca el proceso de la cultura entre 2 extremos: las corporaciones y los publicos. El problema es el modelo de comun. La opción relativista si permite profundizar en el modelo de com interactivo
5. Discurso: en el ámbito del corporate la investigación del discurso supone estudiar la act de los sujetos a la hora de relacionarse y evaluar los sentidos q expresan dichas interacciones en el ámbito gral de la vida cotidiana

Resumiendo ? Hay 3 aspectos a tener en cuenta en los planteamientos e investigación de la comunicación corporativa y en la definición del papel del director de comunicación:: los ppales cambios ocurridos en el universo de la comunicación, los efectos de dichos cambios en el ámbito de las organizaciones y los ppales conceptos metodológicos q deben contemplarse para definir problemas y proyectar posibles líneas de investigación. La investigación de la comunicación corporativa se explica a partir de 5 niveles:
1. la cultura: entendida como la expresión de los rasgos de una organización. Esta expresión viene objetivada por el lenguaje
2. la identidad corporativa expresada a través de las variables propias de una determinada organización y de aquellos otros valores q son asumidos por los sujetos q se interrelacionan con ella
3. la imagen observada como aquel conjunto de categorías mentales a partir de los cuales se define una org y se explicitan los lugares sociales q aquella ocupa
4. el análisis de los discursos sociales q se producen a partir de la interacción entre las org y los grupos sociales en el universo mediático
5. un modelo de comunicación q de razón de las posibilidades comunicativas q construyen los medios en el ámbito de la globalización y q justifique progresivamente el avance de la tecnología
El director de comunicación contribuye a estructurar procesos. Los ámbitos tecnológicos interactivos y mediáticos son el soporte y ámbito de desarrollo de la globalización.
Capitulo 6: ventura
• La comunicación corporativa, siendo una comunicación de identidad, tuvo su origen en la decisión tomada por las empresas de utilizar marcas y tipos de letra especiales para identificar sus productos, y posteriormente, a si mismas. La com corporativa surgió de forma espontánea e inesperada, cuando buscando un elemento diferenciadores, este se baso en elementos estéticos de diseño, q confirieron al producto, marca o empresa un distintivo propio, único, q les otorgó cierta identidad. Para poder describir la comunicación corporativa y sus funciones se hace indispensable referirse a 2 aspectos:
1. la naturaleza de sus contenidos ? los contenidos tiene siempre como portagonista a la propia empresa
2. sus objetivos ? son de conocimiento-reconocimiento de la empresa. Pueden conseguirse mediante la transmisión de toda la información posible sobre las realidades de la compañía
• Funciones: La comunicación corporativa permite ala emrpesa conseguir sus fines específicos y refuerza los lazos entre empresa y públicos
• Objetivo: dar a conocer todas aquellas informaciones relativas a la empresa q tengan interés público.
• Las empresas pasaron de hacer marketing de productos, a incidr en el marketing de marca. Marca y producto fueron compartiendo protagonismo. Haciendo una introspección se dieron cuenta q las empresas tenían contenidos q podían interesar a sus públicos, percibieron q sus realidades no se limitaban a producto y marca, formaban parte de si mismas un conj de elemntos q les conferían una identidad específica. La empresa ha tenido tras todas sus decisiones una intencionalidad competitiva.La competitividad se ha convertido en un paradigma de actuación empresarial. Los productos y marcas no deben perder su tatus jerárquico en el seno empresarial (son comunicación en si mismos) hay q pensar q un nuevo elemento se ha sumado.
• Analizar comp potenciar las realidades de la empresa puede enfocerse de distintas formas. La empresa ha de ser entendida como un sistema corporativo global, donde sus funciones pueden agruparse en 2 sistemas entendidos como vectores de competitividad:
1. el sistema fuerte ? esta constituido por la org basica de la empresa, es gestionado con políticas funcionales tradicionales: de producción, financiamiento, administración y marketing
2. el sistema débil ? de naturaleza menos tangible, esta constituido por 3 ámbitos:
– la cultura corporativa
– la identidad corporativa
– la comunicación corporativa
Entendiendo la empresa como un sistema corporativo global la competitividad es la resultante del binomio: sistema fuerte + sistema débil
i. La identidad corporativa ? engloba los aspectos q integran la realidad objetiva de la empresa
– Consiste en el conjunto de elementos que componen la realidad objetiva de cualquier organización y q pueden potenciarse a través de los aspectos q configuran esta identidad corporativa
– A la identidad de la empresa se la reconoce por sus señas de identificación visual, después por la forma de relacionarse-comunicarse y finalmente en su globalidad
– La identidad no debe variarse, a menos q no se corresponda con lo esencial, con su realidad y voluntad de ser
– Pasos para establecer la identidad:
i. Investigación de las identidades q se pueden asignar a la empresa
ii. Decisión al elegir la q se considera más conveniente
iii. Establecimiento de la estrategia más adecuada para darle forma
– la identidad corporativa incluye el historial de la org, sus creencias y filosofías, el tipo de tecnología q utiliza, sus propietarios, las personas q en ella trabajan , la personalidad de sus dirigentes, sus valores éticos y culturales y sus estrategias
– según costa presenta diferentes niveles
i. identidad verbal
ii. identidad visual: es el 1° elemento diferenciador q permite identificar a la empresa. Su función es la de reconocer y memorizar una empresa. Incluye diversos géneros ( lingüístico, alfabético, icónico, cromático). Dentro de la misma hallamos los “escenarios de la identidad”
iii. identidad ambiental
iv. identidad conductual
– hay un concepto q antecede a la identidad y es el de cultura. La cultura es el compartir valores y objetivos q proporcionan un sentido de dirección común para todos y establecen directrices para su comportamiento diario. En la empresa es un comportamiento común adquirido q se transmite por la pertenencia a un grupo humano y estará formado por el conj de comportamientos diferentes de sus miembros
– Identidad global ? el termino nace como resumen de todos aquellos elementos configuradotes de la identidad.
• Efecto Norem: las empresas tienen en cuenta los intereses de sus clientes y ponen el máximo empeño en compatibilizar sus interese con los de sus clientes
• El win to win: las cias se vieron obligadas a introducir elementos q garantizaran q el intercambio resultara favorable para ellas y sus clientes. “yo vendo, gano; tu compras, también ganas”
• Los invisible assets: activos q no forman parte de los balances contable-fiscales y q suponen para la empresa inputs considerables. En esta última década se acelero el aumento del valor estratégico de los invisible assests manifestando q la gestión empresarial esta influenciada por los valores sociales y culturales
• Dimensión institucional: la empresa esta en convivencia, por lo q se ve obligada a añadir a “lo q hago” y a “cómo lo hago” el concepto de “qué interés público tiene”. Este establece una identidad de relación en la empresa. La empresa se ha convertido en un ente emisor-receptor
• Comunicar: a cada de una de las dimensiones de la empresa le corresponde una determinada tipología de comunicación:
– comunicación comercial: la actividad específica de la empresa es la protagonista. Lo que hace. Su eje tradicional es la publicidad, se realizan tb otras acciones
– comunicación corporativa: estructura en q todos los especialistas en comunicación forman la totalidad del mensaje organizativo y de este modo ayudan a definir la imagen corporativa como el medio q lleva a la mejora de la realización corporativa. Es un instrumento de gestión
– comunicación institucional: “yo soy quien hace algo por usted”. La empresa se presenta como un producto en el mercado de la comunicación
• la comunicación corporativa y la imagen corporativa a través de la identidad:
– la comun corporativa es un elemento estratégico y una herramienta de acción. Su fin último es lograr la imagen deseada mediante la difusión de la identidad. La org debe apoyar el conj de sus mensajes con la construcción de un verdadero territorio de identidad y personalidad. Los fundamentos tienen su raíz en la cultura de la empresa. La comunicación corporativa es una síntesis de la cultura, identidad e imagen corporativa. En realidad habría q separa identidad e imagen, ya q la 1° si es comunicable y la 2° es consecuencia lógica de la 1°.
– Diferenciar las comunicaciones de empresa en función de sus contenidos (comercial, de identidad, relacional) permite una mayor claridad para su reconocimiento y formulación de objetivos
• Dónde ubicar la comunicación
– la comunicación no puede depender de una sola persona ni de un solo departamento. Después de asumir cada uno de los integrantes de la empresa su función comunicativa, ésta se expande por todos los rincones de la compañía
• la comunicación intencional y la comunicación involuntaria
– la com intencional: son todos aquellos actos q se realizan con el propósito de comunicar
– la com involuntaria son aquellos actos, sin forma ni estructura de comunicación q tienen un considerable valor comunicativo ( aspecto de los trabajadores, etc)
• el manual de normas de identidad visual y el libro de estilo
– la identidad visual es el campo + utilizado de la identidad corporativa. Originariamente la identidad corporativa se circunscribía a los aspectos visuales
– la identidad adquiere auténtica razón de ser cuando a través de una política coherente de comunicación se transforma en imagen. Su control entonces se torna indispensable ? existen 2 instrumentos
1. el manual de identidad visual: trata sobre la unificación de criterios en el uso de finos y símbolos, y del control y corrección de desviaciones q puedan producirse en la comunicación de identidad visual. Su elaboración consta de 5 fases
-el programa de com de identidad es el instrumento regulador, cuyo principal objetivo es q la identidad se convierta en imagen, por lo q no puede quedar reducido a la identidad visual
2. el libro de estilo: se origina en la necesidad de conocer y asumir la identidad global de la empresa, incorporándola en toda manifestación de la compañía. Su ppal función radica en especificar cuales han de ser los comportamientos de las personas q integran la compañía en tanto q representantes de la misma, de modo q la percepción de los valores identificativos por parte de los públicos se correspondan con su identidad y q esta se perciba de forma cohesionada aunq cambie la persona-representante, la relación o el público
• La imagen global: paradigma de las empresas como nuevo vector de competitividad
– la división de todas las actividades de la empresa en 3 gdes dimensiones (comercial, corporativa, institucional) conlleva q cada una goce de una identidad específica. Al considerarlas por separado se logra potenciar mejor una única identidad, la global. Es esta la q se convierte en imagen.
– La imagen de la empresa es una representación mental q incide en el comportamiento de las personas. La empresa forma parte del producto. Al comprar el producto estamos comprando empresa. En función de la enorme competitividad existente en los mercados potentes la indisolubilidad entre empresa y producto es total.
– La empresa ha de cuidar la imagen a través del producto y la marca
– Cuando nos referimos a la competitividad de las empresas la consideramos en sus aspectos mas globales: producto (cualidades, función, servicios)
Marca ( territorio de personalidad y valores añadidos)
Empresa ( identidad convertida en imagen)
– Entendiendo q de la empresa considerada como un sistema corporativo global, del q no pueden separarse ninguna de sus funciones básicas, hay q considerar y analizar la virtualidad de su imagen corporativa como instrumento de gestión. Esta virtualidad permite representar e implementar todas las capacidades competitivas de la empresa, unificadas a través de la gestión estratégica de su imagen global.
• El plan integral de comunicación
– el plan integral de comunicación consiste en un espacio de encuentro entre todas las comunicaciones
– es un instrumento de primer orden y contempla 2 funciones primordiales:
1. evitar dispersiones en las comunicaciones en lo q se refiere a identidad
2. incidir en la mayor potenciación posible entre todas las comunicaciones de la empresa
• El guardián de la imagen
– la gestión estratégica de la imagen es más una función de management q de comunicación
– el “guardián de imagen” debe gerenciar la imagen: hacer/ deshacer, conseguir un crédito a la imagen
– si a la función de “guardián de imagen” se le suma q la comunicación es una variable del marketing mix, pero q a su vez el marketing-mix es dependiente del plan integral de comunicación nos encontramos en un enclave q explica la dificultad del “gerente de comunicación”
Capítulo 2 : Joan Costa Solá
El director de comunicación
• Años 70 ?la comunicación estaba asociada a los medios masivos. Cuando entró en las empresas la mayor parte la confuncían con los transportes y la telefonía. Después se confundió con la publicidad. Con las dificultades de la economía se fue viendo el boom de los servicios, la importancia de “los recursos humanos” , q fueron redescubiertos igual como la cuesdtión de la “calidad”. Surgió la idea de la cultura corporativa. Se impondría finalmente la importancia estratégica de la identidad coporativa como modo de diferenciación global y la imagen corporativa o de marca, como el compendio de todos los valores dinámicos de la empresa. Los métodos tradicionales ya no bastanban, se creía q la comunicación debería resolver todos aquellos problemas q no se solucionaban con el buen ahcer y el buen decir publicitario y comercial sobre todo.
• Se produjo un desplazamiento notable: el management de los últimos cien años fue insuficiente para proponer nuevos modelos de gestión. Se confió entonces en la comunicación más q en la condurcta. Se preconizo la necesidad de integrar las comunicación en una interacción unitaria de todos los recursos comunicativos. Surgio entonces la imagen “del director de orquesta”, actual directore de comunicación. Cuando existía una excesiva polarización hacia técnicas y medios se preconizo la necesidad de no seguir disociando la comunicación y acción. La comunicación es acción y la acción es comunicación.
• Actualmente se preconozca la aserción : “la comunicación es más fuerte que la acción”
• Las cinco propiedades de la comunicación_

1. el triángulo de la comunicación reúne y coordina poderes estratégicos exclusivos: la com contribuye a definir y hacer realizable y controlable la estrategia gral de la empresa. La com es proyectual, vectorial e instrumental al mismo tiempo. Cualquier decisión, actuación, q se emprenda además de ser realizada, tiene q ser comunicada y después evaluada en sus efectos : comunicación por objetivos. Los hechos se socializan con la com, la com orienta el significado del acto, transforma las opiniones personales en opinión generalizada y significativa: la opinión pública. La com cubre los aspectos cualitativos y cuantitativo

2. su acción transversal es vector de todos los procesos: la act de comunicación atraviesa todos los procesos y es el sistema nervioso central de la información

3. los cambios de nformació q han introducido conceptos y vocabularios nuevos en la empresa, procedentes de la ciencia de la información y la sistémica: la comunicación a las empresas, ha aportado nuevos conceptos q se expresan por medio de una terminología fliar en las empresas, pero nueva y desconocida hasta ahora

4. la gestión global o el nuevo management en red, desplazando el organigrama tradicional de mando vertical: a lo largo de un siglo el modelo piramidal del organigrama clásico ha sido sustituido por un modelo sistémico, molecular, basado en la interacción y la comunicación. Hoy se gestiona la interacción, las comunicaciones y los valores

5. el gestor de las comunicaciones, la nueva figura q se impone por una necesidad inédita e irreversible en las empresas: la comunicación se está convirtiendo en una cultura. Surge así el imperativo de un nuevo especialista q sea al mismo tiempo estratega, comunicador, gestor de las comunicaciones y además guardián de la imagen corporativa. El gestor de comunicaciones se presenta generalmente a la organización con rango de director y se designa DirCom. Sus responsabilidades empiezan por comprender el funcionamiento y cultura de una empresa. El problema es de donde se extrae dicha figura
? Sobre la formación necesaria: en gral tienen formación universitaria en cs sociales. La com se bifurca en 2 áreas: psicosociología y tecnología.(Al director de com le interesa la psicosociología). La ciencia de la comunicación resulta de la fusión de 3 doctrinas: la sistemica, la teoría del feedback, y la teoría de la información. Al responsable de comunicaciones le conviene tb obtener formación en gestión de empresas y en marketing estratégico (la lógica del mercado)
? Condiciones personales: debe poseer espíritu crítico, sostener una actitud positiva, receptiva y abierta, una disposición no apriorística y fresca, al mismo tiempo será analítico y frío para evaluar con rigor las ideas. Será imaginativo, curioso e interesado ante lo nuevo, debe desarrollar su capacidad de empatía. Debe tener la humildad de un aprendiz permanente y la valentía del autodidacta
? Posición en el organigrama: estará situado junto al máximo ejecutivo. Conectado con el responsable de rrhh y del marketing. Esta posición sintetiza la com institucional, interna y externa. Esta posición requiere de libertad de acción. El director de com no debería ser absorbido por la burocracia, normas y rigideces dela org, aún siendo empleado de la misma
? Funciones: debera entender el proyecto de la empresa, su plan estratégico y participar en el mismo
1. elaborar la matriz de imagen q convendrá a la empresa
2. contribuir a la definición de la cultura corporativa y del sistema de com interno
3. interpretar la política institucional y convertirla en estrategia
4. diseñar el plan estratégico de comunicación
5. ser un auténtico portavoz de la institución y asesor del máximo ejecutivo
6. deberá implicar a los diferentes responsables en la comprensión de los objetivos de la org
7. ejecutar el plan estratégico de comunicación y ejercer la supervisión y el control del mismo
8. ser “guardián” de la imagen global de la organización y el “abogado del público” dentro de la empresa
_ deberá saber y hacer saber q el producto último de su cometido es la imagen de la empresa, y que esta se hace comunicando y actuando
capítulo 10: villafañe ? la comunicación interna
• El programa más importante para gestionar la imagen corporativa es el de comunicación interna
• Principios de la comunicación interna:
1. distinguir entre información y comunicación ? informar es poner en relación a las personas con los acontecimientos, comunicar es relacionar a las personas entre si
2. es imprescindible una actitud proactiva de la alta dirección, para el éxito del plan de com
3. proyectar la imagen intencional de la compañía a través de la comunicación interna
4. garantizar la coherencia entre la comunicación interna y externa para evitar la existencia de doble versión sobre la realidad corporativa y q la org reciba info de 2° mano (via exterior)
5. revalorizar la comunicación interna extendiéndola más allá del ámbito de la compañía y haciéndola llegar a la familia de los empleados, colegios, sociedad en gral.
• Objetivos de la comunicación interna:
1. implicar a la organización en el desarrollo de su visión estratégica
2. proyectar una imagen positiva : q los empelados proyecte una imagen positiva dependerá de la propia “autoimagen”, es ahí donde la com interna es decisiva
3. equilibrar la información descendente, ascendente y transversal
4. implicar al personal en el proyecto de la empresa
5. consolidar un estilo de dirección
6. favorecer la adecuación a los cambios del entorno
• Existen 3 conceptos centrales sobre los cuales se debe planificar la com interna de una empresa:
i. mercado de información
ii. espacios de comunicación
iii. opinión pública interna
1. Mercado interno de la información ? la compañía debe ser concebida como un mercado de info donde hay oferta-demanda de productos o servicios informativos, y como un lugar de reunión de personas q ofrecen e intercambia información. Será necesario estimular la demanda haciendo atractivo el produto informativo, facilitando el acceso a la info. (las Intranet constituyen un canal definitvo en la implantación de una estrategia de comunicación interna),. En lo que se refiere a la oferta informativa hay q configurar la propia oferta, definir los canales por los q llegar a los empleados
? programas informativos: manual de acogida
cartas del presidente
módulos de formación
manual de procedimientos
periódico electrónico
videorevista de empresa
? canales informativos: publicaciones internas
Intranet
La web corporativa
Audiovisuales
El conocimiento de la demanda informativa facilita la configuración del a oferta y nos permite capturar una rica información de retorno.
? Contenidos informativos: información sobre la organización
información sobre los clientes
información operativa
información acerca del propio programa de com interna
? canales informativos : linea directa
notas de obligada respuesta
2. los espacios de comunicación? deben propiciar un objetivo central desde el punto de vista de su cultura corporativa. Se proponen:
a. las reuniones: pueden ser de integración, de trabajo, de equipo
b. los puntos de encuentro: su objetivo es la com directa entre empelados, sin descartar flias y otros públicos de influencia
3. la opinión pública interna ? el conocimiento de la OPI es básico para orientar la com interna a partir de la evaluación de su eficacia, y para conocer los contenidos de la propia OPI y como se configura esta n cuanto al significado de esos contenidos, sirve tb para evaluar la autoimagen
• Intranet. Red corporativa de información con las mismas propiedades q internet, q integran las personas, los procesos y las informaciones de una empresa. Son redes privadas, protegidas a través de los firewall. Hay q tener en cuenta diferentes dimensiones antes de implementarla :
– business plan
– plan de despliegue
– estrategia de información
– plan de infraestructuras
– costes
Ofrece gdes ventajas a la política de com interna:
– incrementa la productividad a través de un mejor acceso a la información
– es un canal eficaz par fomentar la colaboración en el seno de las empresas
– constituye el sistema de gestión dela información más eficaz
• Ios instrumentos de la comunicación interna mas usados son:
1. manual de acogida: dirigido a los nuevos empelados, suele ser remitido con una carta del presidente. Consta de 3 partes: carta de identidad, diseño funcional y organizo de la compañía, descripción sucinta de la cultura corporativa
2. cartas del presidente: comunicaciones personalizadas con motivo de circunstancias especiales. El objetivo es incrementar el nivel de identificación con la presidencia y reforzar su liderazgo
3. módulos de formación: su objetivo es difundir la identidad y transmitir los valores, pueden editarse en soporte audiosivual, siempre deben ser expuestos por la persona de la compañía q se encargue de la formación funcional
4. manual de procedimientos su objetivo es favorecer la operatividad funcional y el desempeño ofreciendo pautas de procedimiento muy formalizadas. Pueden preparase de acuerdo a la división por áreas de la compañía, o de acuerdo a grupos de tarea. Deben incluir instrumentos de autoevaluación y un canal de respuesta para resolver dudas sobre el desempeño
5. periódico electrónico: se distribuirá diariamente por Intranet, sus contenidos deben ser variados
6. videorrevista de empresa: su objetivo es ofrecer información corporativa y que esta traspase los niveles de la organización y llegue al entorno familiar de los empleados. Periodicidad: cuatrimestral y se distribuirá inmediatamente después de los períodos masivos de vacaciones. Duración variable, entre 20-30 min, la estructura dividida en secciones
7. línea directa (Intranet/ línea telefónica) : servicio de recogida de demandas de información q surfan de cualquier persona de la organización. Difusión individual y de acceso a todos los empleados. Es un instrumento de análisis de la demanda informativa (pg 313 caracteristicas)
8. notas de obligada respuesta: su objetivo es satisfacer y analizar la demanda informativa. Exige cumplir 2 requisitos: determinar cuáles serán los ámbitos concernidos dentro de la compañía, facilitar el acceso
9. reuniones de integración: su objetivo es ahondar en el sentido de pertenencia a la coporación. Son realizadas en cascada
10. reuniones de trabajo: son periódicas, dirigidas por los directivos de primer nivel sobre temas propios de sus áreas . La información es preparada por los propios directores. El objetivo es crear transparencia y fomentar la comunicación ascendente y descendente
11. reuniones de equipo: pretende mejorar la comunicación y el intercambio de conocimientos entre las áreas de la org fomentando las relaciones personales. Estas y las reuniones de trabajo se realizan a partir de info básica preparada por la unidad de com interna, ampliada con info especifica del área o unidad particular
12. grupos de mejora: son grupos reducidos de personas q se reúnen voluntariamente y con periodicidad d acuerdo a un sistema previamente acordado con la empresa y coordinados por un líder elegido previamente para analizar situaciones y problemas concretos encontrados en el trabajo y proponer soluciones concretas
• el plan de comunicación interna constituye el instrumento operativo para implantar la comunicación en el seno de una organización. Su dimensión, alcance y metas pueden variar, pero siempre cubre las siguientes etapas.
1. diagnóstico de la comunicación interna: se efectúa siguiendo una doble dirección:

a. la evaluación del práctica comunicativa en la organización:
– mediante auditorias de comunicación internas, análisis de gabinete, etc.
– Utiliza los indicadores cualitativos de comunicación interna.
– La evaluación de la com interna exige elaborar un inventario de los recursos disponibles
b.la evaluación de las necesidades actuales:
– mediante la elaboración de un mapa de públicos internos
– mediante el establecimiento de las prioridades funcionales: insuficiencias en los procesos productivos de la organización q pueden ser paliadas a través de un incremento de la información

2. diseño del plan de comunicación. Es necesario abordar 3 tareas:

a. definir los objetivos del plan de comunicación interna :
– establecer un mapa de objetivos
– identificar las áreas organizativas implicadas
b. determinar un modo de gestión de los recursos disponibles: son planificados de acuerdo a
– las necesidades de la org en materia de com interna
– la jerarquía de los objetivos desde un punto de vista estratégico
c. elaborar programas de comunicación por objetivos y públicos: necesita
– segmentar el publico objetivo y la especificidad de los mensajes en función de
1. una instancia corporativa responsable de la acción comunicativa
2. la esquematización de la acción de com y de su desarrollo
3. los instrumentos necesarios para su ejecución
4. el público objetivo al q va dirigida
5. el coste económico de la acción y el presupuesto corporativo del q esta depende

3. ejecución del plan: implica 2 tareas

a. implementación del PCI
– requiere de una difusión interna eficaz
– implementación de una guia para la acción. Plan operativo
b. control de resultados. Debe establecerse sobre 3 puntos:
– los problemas detectados en la ejecución del PCI
– el grado de cumplimiento de sus objetivos
– la evolución de la opinión pública interna: esta es la mejor evaluación en cuanto a eficacia y clima interno.
Capítulo 7: morales –serrano ? comunicación interna
– la comunicación interna siempre ha existido en las empresas e instituciones preocupadas por la “Calidad” y en aquellas q se califican como excelentes. Sus funciones y objetivos deben estar incluidos en el Plan estratégico de la compañía y debe ser gestionada al mismo nivel q el resto de políticas estratégicas de la org
– persigue contar a sus públicos internos lo q la propia org hace, lograr un clima de implicación e integración de las personas en sus respectivas empresas, incrementar la motivación y productividad
– su dependencia orgánica se enmarca, cada vez más en la dirección de comunicación, ya q su ámbito de competencia y capacidad de representación de la org supera al de rrhh
– las funciones de la com son: informar, explicar, interrogar (permitir el intercambio de info). Las funciones de la com interna son:
i. diseminar y poner en vigor las metas, reglas y regulaciones de la org
ii. coordinar las act de los miembros en cumplimiento de las tareas de la org
iii. proporcionar retroalimentación a los lideres
iv. socializar a los miembros hacia la cultura de la org
– Herramientas de la comunicación interna:
– Notas internas operativas, reuniones on miembros del equipo, tablones de anuncios, seminarios, cursos, memos para informar sobre asuntos de la empresa, grupos de trabajo interdepartamentales, reuniones con otras divisiones, presentaciones económicas/nuevos servicios, actos o eventos internos, manual de acogida, memoria, grupos de mejora, plan de com interna, revista interna, video o cd corporativo, encuestas de clima laboral, buzón de sugerencias, Intranet, circulos de calidad, auditoría de comunicación, teléfono de información y otros.
– La comunicación formal debe transmitir la max información q pueda ser relevante para los distintos grupos, porq de ellos depende la existencia de los rumores. Transmite mensajes reconocidos, de forma explicita como oficiales por la org y esta definida, tiene una estructura planificada. La realidad formal de la empresa esta compuesta por una org funcional (consecuencia de las necesidades técnicas) y por una org jerárquica ( muestra las líneas de autoridad). La com transcurre en 3 canales: descendente, ascendente, horizontal
– La comunicación informal no presenta canales definidos, representa una parte importante de toda la com, es funcional y contribuye a la eficacia de la org para alcanzar su objetivo. Su ppal forma es el rumor
– Comunicación descendente: es el tipo más básico y tradicionalmente utilizado. Surge de la alta dirección y desciende de forma vertical. Su misión es transimitir instrucciones y órdenes, los mensajes deben ser veraces, sensatos, claros y siempre han de contener info necesaria e interesante. Los medios q se utilizan son fundamentalmente escritos. Existen 4 posibilidades claras de la alta dirección:
a. la implicación de la línea ejecutiva en el proceso de comunicación, garantizando q toda la plantilla este informada y q no se pierdan las formas y se mantenga el peso organizativo de la línea ejecutiva
b. definir los contenidos de la comunicación interna y concretar lo q se va y lo q no se va a informar, generando en el empleado el orgullo de pertenencia e identificación con la institución
c. coordinar y distribuir las responsabilidades de comunicación entre la línea ejecutiva y la unidad de comunicación interna dentro de los comités directivos adecuados
d. dar ejemplo en el proceso de comunicación
– Comunicación ascendente: nace en la base de los colaboradores y se dirige siguiendo diferentes caminos. Permite comprobar si la com descendente se ha producido y trasladado de forma eficaz y fidedigna y permite tb recoger inputs de toda la org. Si no existe una correcta vinculación de la com ascendente, no existe retroalimentación. Para lograrla la dirección debe enfatizar en la necesidad de recibir informaciones altamente precisas
– Comunicación horizontal: se produce entre personas y departamentos en un mismo nivel jerárquico. Sus mensajes son principalmente de naturaleza coordinadora
– Para conseguir implantar un sistema integral de gestión de calidad es necesario q la alta dirección se apoye en la com interna. Los conceptos básicos de calidad total son:
i. Calidad total: compromiso de la dir con una cultura de la “excelencia” basada en la mejora continua, en la adhesión e implicación de todos los empleados y aportación de iniciativas
ii. La implicación del personal: q se consigue a través de la formación, de sist de participación y de la capacidad de generar una com interna transparente y una política de reconocimiento.
iii. La transparencia en la empresa: permite conocer y asumir los aspectos q interesan e inciden directa o indirectamente en el desempeño de las tareas y el clima laboral. La com interna es el principal artífice de la transparencia en las org
iv. La movilización de todos los empleados. Verdadero motor de la inteligencia de la empresa
– La com interna desde este planteamiento aporta las sig ventajas:
– Aumenta en los trabajadores el interés por el trabajo, consigue un sentimiento de pertenencia a ala empresa, es factor de motivación, permite conocer, facilita la comprensión, genera retroalimentación, crea una cultura organizativa enfocada hacia las personas y la participación, propicia cercanía y credibilidad, favorece hábitos de trabajo basados en la colaboración, potencia el trabajo en equipo, refuerza la imagen corporativa de la empresa hacia el exterior
– Funciona como herramienta de gestión de calidad total
– La comunicación interna unívoca debe ser entendida por la dirección de la empresa en términos de estrategia, con los objetivos de. Integrar, cohesionar y motivar a toda la plantilla en torno de las estrategias y políticas de la org. La comunicación interna biunívoca es un enfoque practicado por las org consideradas “excelentes”, depende de todos y cada uno de los componentes de la empresa y forma parte de la cultura empresarial.
– La comunicación interna es una responsabilidad compartida y debe ser liderada por la más lata dirección de la compañía. La asignación de responsabilidad es muy diversa. La función se encuentra dividida entre el dpto de com y el de rrhh. Otro problema es el presupuesto q se le asigna
– En cuanto a las responsabilidades: es muy importante asegurar las mediciones necesarias y recogida de “feedback”, hay q canalizar y traducir correctamente los mensajes, generar un constante flujo de info y mensajes, crear un marco grla de información/comunicación q consiga q todas las informaciones internas respondan a una política definida, a un estilo homogéneo e integrado y no rivalicen ni compitan entre si
– La comunicación interna es ahora un proceso vital para fomentar el aprendizaje de la org, el cambio y la mejora de la misma. Para q sea eficaz debe ser coherente, es importante un compromiso con la com continua con los empleados. Todo directivo es un comunicador
– La comunicación interna debe ser dirigida por un responsable o equipo de personas especializadas, cuyo número se define en función del tamaño de la org
– El responsable de com interna es esencialmente el encargado de la elaboración y de la puesta en marcha de una estrategia de comunicación interna. Tiene las siguientes obligaciones:
i. Valorar los mensajes emitidos por la dirección
ii. Asegurar la difusión y controlar su recepción óptima
iii. Suscitar un hábito de comunicación entre los cuadros directivos de la empresa
iv. Asesorar a los directivos y responsables internos
v. Mantener relaciones con los representantes del personal
vi. Favorecer y mantener un buen clima social
– La misión del responsable de com interna en com univoca es: diseñar canales, implantarlos, hacer su mantenimiento, realizar y distribuir los medios y vehículos
– La misión del responsable de com interna en com biunívoca es: coordinar los canales/medios q se implante, animar la práctica de dicha comunicación, facilitar el necesario entrenamiento en técnicas de comunicación
– Sus funciones en gral son: diseñar el plan de com a partir de las necesidades reales, difundir el esquema de prioridades de la com, establecer los mecanismos de acceso a la info, racionalizar, homogeneizar y normalizar los soportes, analizar las demandas de info, conocer las innovaciones, etc
– El director de com interna ha de ser un profesional con capacidad de acción, preferiblemente experto en comunicación, competente en materia de recursos humanos y gestión. Con suficiencia para dirigir su actuación a objetivos de largo plazo. Las empresas suelen elegir a personal interno q conoce a la empresa y sus valores corporativos. El cargo aún no esta muy definido dentro de la estructura de las empresas por su profesión pluridisciplinar
Capítulo 7 de villafañe: la gestión de la comunicación interna
• La comunicación e información dentro de la empresa son una respuesta a la creciente complejidad de la propia empresa
• La comunicación de la empresa ha sido elaborada sobre las insuficiencias de los sistemas de información y de acuerdo a la evolución de los modos de gestión de las empresas. La comunicación interna es hoy en día una función estratégica
• Función de la comunicación interna: apoyar estructuralmente el proyecto empresarial sea cual sea la orientación estratégica de la empresa en términos de management. Es soporte básico del proyecto de la empresa
• Objetivos de la com interna:
1. implicación del personal: esto significa una relación biunívoca entre la empresa y el individuo y una movilización de este para cumplir sus expectativas en el seno de ésta asociando su propio éxito al de la empresa. En función del grado de cohesión cultural si este es insuficiente la com interna produce 3 efectos benéficos: es una manera de valorar al receptor
es un medio para reconocerle un lugar dentro de la org
es un modo de integrarle y reforzar la cohesión del grupo
Si existe una cultura basada en sólidos valores compartidos además la com favorece la implicación del personal
2. armonía de las acciones de la empresa: implica una categoría superior a la noción de coherencia. Exige el conocimiento y la integración de los objetivos estratégicos de la empresa en un plan de acción, y además la circulación de esa info hacia la alta dirección y un nuevo replanteamiento por parte de esta
3. el cambio de actitudes: el vehículo de cambio es siempre la com, especialmente la interna
4. la mejora de la productividad: mediante la transmisión de información operativa, y sensibilización del personal respecto de los objetivos de rentabilidad de la empresa
• Principios de gestión de la comunicación interna:

1. integración en el management de la compañía ? porq implica la posibilidad de abarcar todos los ámbitos de la org, no sólo los del personal
2. evaluación permanente del clima interno ? exige la existencia de mecanismos de control q midan el grado de adhesión del personal al proyecto de la empresa y evalúen su clima interno. Esto implica 2 funciones
– el diagnostico del estado actual : con el barómetro de clima interno (encuestas de opinión) se puede complementar con la parrilla de análisis rápido
– el seguimiento de la situación
La evaluación y fomalización del clima interno supone, la representación de la autoimagen de la org, lo q permite visualizar la evolución de esta a través del tiempo
3. adopción de un enfoque estratégico :implica 3 cometidos principales
a. la atribución de responsabilidades ? se recomienda q quien la ejerza sea un ejecutivo bien ligado a la dirección de personal, en empresas gdes, y en medianas ligado a la dirección de comunicación
b. la concepción de los mensajes? debe tener prioridad la información interna. Para q un mensaje sea eficaz debe ser:
-comunicado con diligencia
-simple
-novedoso
-selectivo
c. la elección de instrumentos ? exige una selección correcta de los mismos, de ello depende en buena medida su eficacia. En la elección de un soporte deben tenerse en cuenta 3 criterios
1. la complejidad y extensión del mensaje
2. el perfil del destinatario
3. el efecto deseado : contempla 5 efectos prioritarios: la comprensión correcta, la deformación o riesgo de introducir ruidos comunicativos, la memorización, la conservación de la información durante un período largo de tiempo, el coste económico
– La orientación estrategica q debe presidir el desarrollo de la com se identifica con el ppio de “clientes internos” (marketing interno). Conviene entonces ordenar los soportes de acuerdo con el sentido direccional de la comunicación
? Vector Descendente : debe “narrar” a todos los publicos internos. Objetivos: implantar y fortalecer la cultura de la org y reducir la incertidumbre del rumor. Fundamentalmente se utilizan medios escritos
– publicaciones periódicas
– noticias o flashes informativos breves
– hojas informativas para mandos
– tablones de anuncios
– la guía práctica de la empresa
– los folletos
– los carteles
– los objetos promocionales
– el vídeo
– los canales de audio
? Vector ascendente objetivo: favorecer el diálogo social en la empresa para q todos se sientan protagonistas, q afloren energías y potencialidades ocultas, aprovechar al máximo las ideas, favorecer el autoanalisis y la reflexión y estimular el consenso. El peligro es la posible contaminación en escala. Para fortalecer e incrementar esta comunicación se recurre a
– sistemas de sugerencias
– jornadas de despachaos abiertos
– notas de obligada respuesta
– teléfonos de servicio
? Vector horizontal: objetivo: implicar a todas las personas para favorecer la comunicación Inter./intradepartamental, facilitar los intercambios interdepartametales, hacer posible un proyecto basado en la participación, mejorar el desarrollo organizativo, incrementar la cohesión interna, agilizar los procesos de gestión. Los soportes escritos y audiovisuales suelen ser los más eficaces. Conviene impartir cursos sobre dinámica de grupos, dirección de equipos de trabajo, etc. Son buenos soportes la formalización de reuniones, encuentros y eventos y las sesiones informativas
? Vector transversal: objetivo: configurar un lenguaje común y actividades coherentes con los ppios y valores de la org en todas las personas y grupos para promover nuevas mentalidades, modificar ciertos comportamientos, elevar el espíritu de trabajo den equipo, hacer mas visible la aportación individual, aumentar el rendimiento, ganar en eficacia y satisfacción, incrementar la competitividad y dinamizar el potencial creativo y la innovación. Los soportes son:
– grupos de gestión
– equipos de proyecto
– clasificación de funciones
– auditorias internas
– clasificación de objetivos
– dialogo superior-colaborador, etc
Para q la com transversal tenga éxito debe basarse en:
– una voluntad decidida de hacer flexibles los accesos a la info
– la máxima valoración de los reconocimientos individuales y colectivos
– la creación y desarrollo de un sistema de visualización de los resultados y procesos corporativos
– una línea general de actuación comunicativa orientada hacia la calidad total
• Fases:
1. Diagnóstico
2. Planificación
3. Plan de actuación
4. Seguimiento
Capítulo 9:villafañe ? la gestión de la comunicación corporativa
• Hasta ahora la com corporativa significaba la comunicación de la personalidad de la empresa hacia el exterior.
• Comunicación del presidente: tiene 2 aspectos centrales
a. la participación del presidente en la definición de la política de imagen de la compañía
b. su involucración en dicha política como el primero de sus instrumentos de imagen
– El presidente ha de determinar cuál debe ser la “imagen intencional” q la compañía necesita de acuerdo con su proyecto empresarial. Debe ser considerado como un medio mas de la empresa al servicio de su estrategia comunicativa y de imagen, por lo q la com. del presidente debe tener una dimensión estratégica y cultural. Su imagen pública puede llegar a constituir uno de los principales referentes de la compañía. La planificación de la com del presidente debe hacerse de acuerdo con el plan de comunicación anual de la compañía.
– Acciones permanentes hacia el interior de la empresa:
1. carta del presidente
2. inclusión de artículos del presidente en el periódico de la empresa
3. aparición en vídeos de la empresa
4. comunicaciones personalizadas a todos los empleados al menos 1 ó 2 veces al año
5. carta de bienvenida o despedida
6. desayunos de trabajo con grupos restringidos
7. participación en cursos de formación y reciclaje para los empleados
8. dirección efectiva de asambleas para potenciar su liderazgo
– El presidente debe mantener una comunicación permanente con los siguientes públicos externos de la empresa
1. el poder político
2. los gdes clientes y proveedores
3. los medios de comunicación
– acciones coyunturales en las que funciona como portavoz de la empresa
1. cambio de la identidad visual corporativa
2. en las OPA
3. en fusiones o absorciones
4. en los anuncios de cambios de capital importantes
5. en los cambios importantes de la imagen corporativa
6. en el inicio de la cotización en bolsa
7. en el lanzamiento de operaciones importantes de patrocinio
– el presidente apoya su comunicación en 4 instrumentos
1. el comité de imagen
2. el observatorio permanente de imagen corporativa
3. el gabinete técnico
4. el equipo de difusión
• comunicación financiera
• comunicación de crisis: es uno de los programas más genuinos del ámbito de la gestión de la comunicación corporativa
– una crisis es un acontecimiento aleatorio, no deseado, pero bastante más frecuente de lo q en ppio podría pensarse. Sus efectos oscilan en un amplio margen, la resultante es la imagen corporativa.
– La mejor prevención es una imagen positiva. Esta se consigue a través de la gestión cotidiana de la personalidad y cultura corporativas. Una empresa orientada hacia la comunicación estará siempre mejor preparada para afrontar una crisis. Toda compañía debe articular su política preventiva en torno a algún tipo de dispositivo q actúe inmediatamente anda más detectarse los 1° indicios de alarma
– El plan de crisis es un programa normativo q determina las pautas de comportamiento corporativo ante una emergencia y establece los ppios grles para la crisis
– Un plan de crisis debe contener un capitulo cero en el q se recogen un conj de dossieres, datos y contactos personales q deben ser revisados y actualizados periódicamente.
– Una crisis puede definirse desde una triple perspectiva
i. Fenoménica: como se vive y percibe
ii. Taxonómica: se refiere a los criterios de clasificación de la crisis
iii. Secuencia: tiene en cuenta el desarrollo en el tiempo del conflicto
– toda crisis produce un conj de características comunes:
i. pérdida de la confianza en el interior de la org
ii. investigaciones exhaustivas por parte de los medios de comunicación
iii. incertidumbre en los clientes
iv. popularidad inmediata de las víctimas
v. intervención de los poderes públicos
– En cuanto a la morfología de una crisis.
i. La empresa se convierte en objeto mediático
ii. La compañía aparece opuesta a la sociedad
iii. Los dirigentes empresariales son puestos en entredicho y su capacidad de liderazgo puede sufrir un grave menoscabo
– en función de la causa inicial q origina la crisis, existe la sig tipología:
i. catástrofes: la crisis por excelencia, con gran impacto en la sociedad proporcional al dramatismo de sus consecuencias, difusión informativa inmediata y profusa, participación imperativa de los poderes públicos, puede ser determinante en el desarrollo futuro de la compañía, tiene graves consecuencias jurídicas derivadas de la obligación de indemnizar a las víctimas, su fase de recuperación puede prolongarse durante mucho tiempo.
ii. Fallos funcionales graves:derivados de la aparición súbita de un defecto importante en algún producto o servicio de la cia q ocasione serios riesgos para la seguridad de las personas. Produce una disminución inmediata de las ventas, serios conflictos con las asociaciones de consumidores y usuarios, deterioro de la confianza del mercado, ofensivas de la competencia, recuperación relativamente rápida.
iii. Crisis de honorabilidad: corrupción administrativa, sobornos, etx, deterioran la imagen de dichas empresas en forma irreversible a veces. Suele perderse el liderazgo de los dirigentes empresariales, las sanciones administrativas son muy gdes, hay disminución de la competitividad y aumento de la vulnerabilidad, grave deterioro de su imagen.
iv. Amenazas económico-financieras: cambios inesperados en la lata dirección de la cia con crisis interna, perdida objetiva del valor de cia, los medios de com pueden ser determinantes en el desarrollo de la crisis, si son resueltas favorablemente suelen tener efectos favorables
v. Crisis internas. Se caracterizan por una fractura en el seno de la cia, una posible extensión de la crisis al exterior, deterioro del clima interno y caída de la productividad, enfrentamientos con sindicatos, difusión informativa muy entrópica
– en cuanto a la secuencia de desarrollo:
i. fase aguda: presión de los medios, espectacularización de la info
ii. fase crónica: la empresa tiene q hacer frente a las consecuencias
iii. fase de recuperación: la compañía debe restablecer el equilibrio anterior a la crisis
-La comunicación de crisis debe inspirarse en 4 ppios específicos:
1.la anticipación: exige disponer de un plan de crisis, de una tipología de actuaciones grles a partir de la tipología de crisis posible. Una célula de crisis, un dispositivo de crisis de base documental, un documento de “instrucciones de comunicación en tiempo de crisis”
2.agilidad: la respuesta de la compañía debe ser inmediata. Las primeras 24 hs son capitales
3.calidad informativa q haga hincapié en información precisa, tranquilizadora y dinámica
4.veracidad
– el plan de crisis comprende 4 etapas :
a. identificación de la crisis: con la medición de intensidad y calculo de posibles consecuencias, hay q establecer los límites de la crisis, identificar las causas, esclarecer las responsabilidades propias y de terceros, evaluar los daños y el número de afectados, así como las consecuencias, determinar el grado de visibilidad mediática, reunir a los componentes de la célula crisis y definir un discurso de espera q permita ganar tiempo
b. adopción de una nueva actitud mental: la gestión de una crisis supone un conj de medidas como: la constitución del comité de crisis más idóneo de acuerdo a la crisis, la designación de un portavoz, la asignación de responsabilidades, la evaluación de las necesidades de com
c. ejecución del plan de comunicación de crisis, q se caracteriza por 4 funciones comunicativas básicas:
1- elaboración de información documental: discurso de crisis, dossieres informativos, informe de antecedentes
2- difusión de información hacia el exterior: comunicados de prensa, contactos telefónicos, ruedas de prensa, puntos de info permanentes
3- difusión de información hacia el interior: medición cualitativa ante terceros (gana aliados, neutraliza detractores)., evaluación informativa permanente del tratamiento del conflicto
4- gestión de la poscrisis: puede traer beneficios, como: moviliza la conj de la org, despierta a las empresas privadas, ayuda a crear una nueva identidad en aquellas con débil cultura corporativa, descubre nuevos lideres, permite adoptar enfoques nuevos y realizar análisis innovadores, hace q aflore la org-realidad sobre la org-imagen, es un ej de gimnasia preventiva y de adecuación a la realidad del mercado y de la competencia
(de la fotocopia falta com financiera, patrocinio, personal,)

Cap 6: estrategias de la comunicación interna
• En el ámbito empresarial la estrategia es el conj de decisiones y acciones relativas a la elección de los medios y a la articulación de los recursos con miras a lograr un objetivo
• Una estrategia tiene 2 fases: su diseño y su aplicación
• En intracomunicación hay q tomar la iniciativa y planificar estratégicamente las acciones a desarrollar
• Es imprescindible construir y editar un mapa q facilite cuales son los componentes, limites e interacciones de todas las partes implicadas en este enfoque. El mapa de intracomunicación consta de 4 áreas, q en si mismas se dividen en varios apartados
o Área situacional: análisis exhaustivo de cuál es la situación en el momento. Compuesto por : misión-visión, memoria histórica, valores actuales, situación contextual y por la definición del problema
o Área estratégica
o Área operativa: establece los parámetros tácticos de todo el proceso de intracomunicación. Incluye el plan de fases operacionales (q pueden ser controladas como pequeños planes de com) y el plan de objetivos, estrategias y acciones
o Área de auditoría : supone establecer los criterios para reconocer el camino q ha tomado el plan de comunicación La auditoría de distribución es una valoración de la efectividad del tránsito entre el punto emisor de partida y el punto receptor. Área de eficacia : analiza la eficacia del mensaje de acuerdo a 2 ftes de error, no encontrar el punto de apalancamiento correcto, o un error en la elección del mix estratégico
? La estrategia de apalancamiento: consiste en la ordenación metodológica de decisiones y recursos, encaminada a averiguar las causas subyacentes o últimas q ocasionan un determinado problema o situación q pretendemos solucionar o modificar y, q una vez descubiertas, actuar sobre ellas para obtener el objetivo propuesto.
? Diseño de la estrategia: definir el problema
Identificar las causas (originarias)
Interacción de los elementos, y como repercuten en el problema
Identificar el punto de apalancamiento: punto crítico sobre el q debe incidir la fuerza de la acción
Diseñar el plan de acción
Sistema de seguimiento y control
? Aplicación de la estrategia: programación de las acciones a realizar
Ejecución de las acciones programadas
Seguimiento de la aplicación
Evaluación de la aplicación
? La estrategia de franquiciamiento: para facilitar la implantación de la intracomunicación. Se debe a la conjunción de 2 situaciones:
? El papel de los mandos medios: responsable de q el personal a sus órdenes realice el trabajo. Su autoridad se apoya en el puesto y en conoc técnicos. La revolución de la org del trabajo hace q se cuestione su función, hoy en día la gente usa mas su cerebro q músculos. La org tradicional burocrática esta siendo sustituida por una no jerárquica lo q hace a la necesidad de redefinir la función de los mandos medios. Su ppal papel ahora será el de coordinador y dinamizador del equipo, ha de ser el interlocutor del equipo con otros equipos de la org
? Los lideres de opinión: personas q por sus conoc y reputación de honestos y ecuánimes merecen la confianza de sus compañeros y colaboradores. Pueden ser los mandos directos, aunq en la practica no es común esto. Como norma gral son personas q ocupan una posición media, sin responsabilidades directiva y q se han ganado la confianza de sus compañeros a titulo personal. En empresas q han implantado la comunicación interna los usan para difundir los mensajes de la dirección. El sistema funciona a condición de q no se pretenda utilizarlo para “pasar gato por liebre”
? La estrategia consiste en aplicar a la intracomunicación la franquicia. En transferir personalmente y con rigor la explotación de la comunicación interna a un mando-coordinar en un territorio-espacio definido
? Diseño de la estrategia:
a. Análisis de la situación de partida: estudio de la situación sobre la q se pretende implantar la franquicia
b. Fijación de objetivos
c. Selección de franquiciados: establecer los criterios objetivos q servirán para seleccionar a los posibles candidatos
d. Plan de implantación: los inicios de cualquier “franquicia” requieren de atención y apoyo considerable por parte del dpto de com interna, es aconsejable no implantar más de una franquicia en cada caso
e. Elaborar el manual operativo: importante q la franquicia tenga en claro sus objetivos y responsabilidades asi como lo q debe hacer y como hacerlo. El dpto de com interna debe elaborar un modelo de manual operativo, q será base del manual operativo específico de cada franquicia
f. Manual de estilo corporativo: necesario q toda com empresarial se ajuste y respete el estilo corporativo de la compañía, la forma más sencilla y segura es elaborando y proclamando un manual de estilo corporativo. Sin este no es posible aplicar esta estrategia
g. Plan de formación: elaborado por el dpto de com interna, destinado al personal q vaya a gestionar una franquicia
h. Sistema de control
i. Modelo de contrato. Donde queden recogidos los criterios a seguir por el franquiciado
? Aplicación de la estrategia:
a. elección de franquicias
b. formalización del contrato: q regule dicha “concesión”, redactado por el dpto de com interna en la fase de diseño de la estrategia, debe adaptarse a c/franquicia
c. formación de los franquiciados
d. programar las acciones de comunicación
e. realización de las acciones
f. seguimiento y control
g. evaluación: periódicamente y al finalizar cada proyecto, la unidad “franquiciada” conjuntamente con el dpto de com interna efectuarán una evaluación del proceso
? La estrategia de adelantamiento: consiste en prepara los medios, establecer los procedimientos y realizar las acciones encaminadas a conseguir q en intracomunicación siempre llevemos la iniciativa y vayamos por delante de los acontecimientos
? Diseño de la estrategia
a. compromiso de la dirección
b. acceso previo a la información: establecer los mecanismos q aseguren y garanticen q el dpto de comunicación interna conocerá con antelación las decisiones q vayan a generar hechos o acontecimientos q afecten de forma significativa a la empresa y su personal
c. elaborar procedimientos: para poder dar una respuesta inmediata a las exigencias de comunicación derivadas de una decisión
d. plan de actuación: q establezca los pasos a seguir en el proceso comunicativo para garantizar q llevamos la iniciativa
e. preparación de medios: necesarios para iniciar cualquier acción de comunicación en el momento preciso
f. plan de emergencia: deben quedar claramente asignadas las responsabilidades de “que debe hacer quién”
g. seguimiento y control: se diseñara un sistema en el q se definan los criterios de evaluación q permitan conocer si la fase de aplicación se ha desarrollado correctamente
? aplicación de la estrategia
a- punto de partida: se determinará el tipo de información a transmitir, así como el momento idóneo para el inicio de la acción
b- prever las reacciones: las circunstancias y posibles reacciones del personal. El responsable de com interna debe informar a la dirección de los riesgos q se asumen y de los costes sociales q puede tener. Deberá recomendar q una decisión en concreto no siga adelante, deberá estudiar el enfoque y el tratamiento q debe darse a la comunicación de una decisión
c- programar las acciones de comunicación. Se establecerán acciones a desarrollar, estrategias para guiar la acción, los medios necesarios y los objetivos. Se elaborará el calendario de la operación y se identificarán las personas q vayan a intervenir
d- realizar las acciones programadas: lo fundamental es el cuando
e- actuación en caso de emergencia
f- seguimiento y control
? La estrategia de nominamiento: consiste en disponer de lo necesario para conseguir q cualquier acción de comunicación se produzca en el marco de una relación empática entre dos o más personas plenamente identificadas y q se conocen mutuamente
? Diseño de la estrategia
a. Base de datos: el primer paso es disponer de una base de datos configurada con criterios de comunicación
b. El libro de estilo: hay q introducir en el libro de estilo de la intracomunicación un capítulo q’ recoja los criterios y requisitos q debe cumplir una comunicación personalizada
c. Procedimientos de actuación: se elaborarán procedimientos operativos para cada una de las situaciones estándares q se hayan identificado
d. Formación. Deben incluir un tema q desarrolle recomendaciones sobre la personalización de la comunicación
e. Sistemas de seguimiento: q permitan comprobar si la com se ajusta a lo definido como com personalizada
? Aplicación de la estrategia:
a- identificación de los interlocutores. Uso de una base de datos elaborada en la fase anterior. Si el grupo es muy heterogéneo, es aconsejable segmentarlo en subgrupos
b- personalizar la comunicación:
c- responsabilizarse: quien realice una acción de comunicación debe asumir la responsabilidad de la misma, identificándose ante sus interlocutores. El responsabilizarse de la com tiene 2 efecto beneficioso: da credibilidad y confianza
d- empatizar: la com gana en calidad y eficacia si establecemos una rel empática.
e- Cuidar las formas: la actitud q adoptemos puede facilitar o entorpecer el entendimiento
f- Errores q deben evitarse: nunca “cirular n°/98, ni Sr/A o Querido amigo/a. Si hay q enviar una misma comunicación a un gran n° de personas, enviar siempre originales, nunca fotocopias. Tampoco sustituir la firma original por la estampillada mediante sello de goma
? La estrategia de acercamiento: la distribución es una condición necesaria para q se produzca comunicación, si la distribución no cumple con su cometido tampoco hay posibilidad de q la comunicación se establezca. En la distribución distinguimos 2 elementos importantes: los medios de transporte (canales y medios de comunicación) y la logística (la estrategia de acercamiento)
? Canales y medios: la voz humana, la comunicación verbal o gestual, la comunicación escrita, la comunicación audio-visual, medios mixtos. El dpto de com interna debe jugar un papel de aseso y enlace entre los comunicadores de la empresa y los profesionales externos
? La logística: “la cadena logística empieza con el pedido de ntos clientes y finaliza con su entrega” En el establecimiento interviene muchos factores, destacan 2: el alcance de la distribución, el factor tiempo.
? La estrategia del acercamiento trata de utilizar la logística de la distribución para garantizar q la información q se vaya a transmitir (en ambos sentidos) llegue a su destino en buenas condiciones, sin sufrir distorsiones significativas y que llegue en el momento preciso
? Diseño de la estrategia
a. censo de clientes: actuales y potenciales
b. catalogo de necesidades: de los clientes-comunicadores
c. catalogo de canales y medios. De comunicación disponibles en el mercado
d. fichero de profesionales: de las empresas y profesionales libres a quienes poder recurrir en caso de necesidad, se efectuará una valoración de todos ellos, se establecerá una clasificación prioritaria por especialidades
e. planificación logística: se establecerán las rutas y redes de distribución q garanticen la circulación de la info
f. procedimientos operativos: q sirvan de guia de actuación, permiten tomar decisiones sobre la marcha e iniciar una actuación a cualquier miembro del equipo de comunicación interna sin necesidad de consultar
g. marketing del servicio: se cuidara q toda la “clientela” conozca q el dpto de comunicación interna dispone de la logística y los medios necesarios y de la disposición y voluntad para resolverles cualquier problema de comunicación q se les presente
h. fijación de estándares: se establecerá una relación dee estándares de servicio importantes para el cliente. Una vez determinados es preciso cuantificar la importancia subjetiva q ada uno de ellos tiene en la evaluación de nta empresa o actividad
i. prospectiva: apoyada en el estudio de las nuevas tecnologías, en el perfeccionamiento de los sistemas por otras empresas y en las reclamaciones, quejas y sugerencias de los “clientes”
j. seguimiento: q permita conocer cómo se desarrollan las distintas operaciones, desde su encargo hasta su entrega, comprobar el cumplimiento y detectar posibles desviaciones
? Aplicación de la estrategia
a- aceptación del encargo: supone el compromiso de colaborar con el cliente en la búsqueda de la solución idónea a su problema
b- análisis del encargo: de las posibles vías alternativas de solución
c- propuesta de solución: propuesta de actuación
d- programación de actividades: a realizar en el q se especificaran los estándares de calidad y plazos a conseguir
e- ejecución : la unidad cliente con el apoyo logístico del dpto de com interna procederá a realizar las acciones programadas
f- seguimiento
? La estrategia de acompañamiento: consiste en programar acciones individualizadas y personalizadas en las q un “guía” (un experto lo más objetivo y fiable posible) apoya el tránsito de una situación a otra, aclara las dudas q surgen y disipa incertidumbres de forma q se puedan tomar decisiones personales con conocimiento de causa y total confianza
? Diseño de la estrategia
a. selección de los guías: se requieren personas q, expertos en la materia a explicar, sean didácticos, capaces de traducir los conceptos técnicos en palabras sencillas, y sin sospecha de partidismo, es aconsejable recurrir a profesionales externos a la empresa
b. planificación de la acción
c. diseñar la logística: indicando las tusa y secuencias, así como los medios materiales, técnicos y humanos q serán necesarios
d. apoyo al acompañamiento: es aconsejable organizar una acción complementaria basada en una acción personal de los mandos con sus colaboradores. El objetivo es aclarar dudas, transmitir confianza
e. oficina de información permanente: atendida por un experto, mientras queden dudas por aclarar. Su objetivo es dejar constancia de q la información por parte de la empresa es total y de que el acompañamiento llega hasta el final
f. comité de seguimiento
? Aplicación de la estrategia
a- selección de los guías
b- preparación de la sesión de consulta: comprende varios apartados? preparación de los medios definidos en la elaboración de la estrategia, preparación formal de la sesión, organización de la participación del personal en la consulta
c- comunicación, cuando ya todo está preparado se dará amplia información de la operación programada a la totalidad de la plantilla de la empresa
d- realización de la acción
e- apoyo al acompañamiento: para ello hace falta montar una sesión de información-formación con los mandos
f- ofician de información permanente
g- comité de seguimiento
h- evaluación de la operación
? La estrategia de ritualizamiento: ritualizamiento es la estrategia que plantea la necesidad de poner en marcha rituales, actos en definitiva, que sean capaces de visualizar y transmitir la comunicación interna por sí mismos. Se trata de convertir al ritual en un medio en lugar de q se convierta en una finalidad en si mismo y sin ningún sentido
? Diseño de la estrategia ? ha de plantearse desde la perspectiva de que es imprescindible apalancar en el ritualizamiento para movilizar la comunicación interna.
a. análisis de los valores a movilizar: en los q focalizar los rituales
b. análisis de los contravalores: encontrar rituales q desplacen a valores q no nos interesan
c. elección de los lenguajes: q transportaran a los rituales hacia sus receptores
? Aplicación de la estrategia
a- plan de acogida: en el momento de entrada de un nuevo colaborador. Se efectuará después e todo el proceso de selección y se pondrá en marcha el primer día de trabajo. Las acciones mas significativas e un plan de acogida son: entrevista de bienvenida con el director gral, pase del video corporativo o soportes afines, explicación de los valores corporativos, nombramiento de un tutor., curso de formación básica, entrega del dossier de doc de bienvenida, presentación delos compañeros del área de trabajo, entrevista con el tutor y responsable de rrhh y com interna 15 días después de su entrada en la org.
b- rituales de reuniones: este ritual tiene q estar previsto en la estrategia de franquiciamiento, es necesario q la org tenga muy establecidos los rituales de las reuniones. Su cadencia, tiempo, organización propia
c- rituales sociales: aquellos actos q tienen q ver con el ámbito social del empelado, hasta ahora las org se han limitado a “publicar” estos acontecimientos (casamiento, nacimiento, etc) y los sindicatos a reivindicar mejoras saláriales. En el futuro la org deberá ajustar el ritual a la cultura del personaje en cuestión
d- ritual del temporalidad: es necesario establecer los criterios q regirán los ritos de temporalidad. Los rituales de jubilación serán los más apreciados en los próximos años.
e- Rituales de reconocimiento: aquellos q vinculan la consecución de objetivos al reconocimiento organizacional, “el empleado del mes”. En nto país se empieza a implantar la cultura del reconocimiento social, sobre todo en empresas de fuertes vínculos con el cliente.
f- Rituales con el entorno: todas aquellas acciones en las q se involucra al espacio social más cercano del empleado. En la estrategia de acercamiento y acompañamiento se hace referencia a la influencia q puede tener el entorno mas cercano en el éxito de un plan de intracomunicación.
g- Medios de ritualizamiento aquellos soportes visuales q pos su incidencia en los propios rituales tienen un carácter reforzador del rito implicado. Hay 2 imprescindibles en la org del futuro:
– manual de estilo
– manual de valores
? La estrategia de facilitamiento: consiste en averiguar qué obstáculos o trabas se interponen en el proceso de comunicación y , una vez identificados, proceder a su eliminación o, al menos, a apartarlos.
? Diseño de la estrategia:
a. identificación de los obstáculos: este paso requiere una actitud de observación y de investigación permanente.
b. Estandarización de problemas. Resulta útil tratar de clasificar los mas frecuentes o importantes en flias o tipos de características afines o similares
1. Obstáculos de tipo personal? debidos a la actitud de los interlocutores en la comunicación, entre ellos, el ppal es sordera, otro grave inconveniente es la quiebra de credibilidad
2. deficiencia de los medios? la com se interrumpe o distorsiona como consecuencia de fallos técnicos en los medios utilizados. O como consecuencia de un error en la elección del medio
3. fallos estructurales: una org burocrática con muchos niveles jerárquicos constituye un obstaculo.
c. Elaborar procedimientos: tendentes a remover obstáculos. Deben establecerse las acciones a realizar, los métodos a utilizar y los medios necesarios
1. Procedimiento de actuación contra la “sordera”?cabe adoptar una actitud de indagación. Consiste en hacer preguntas q forzosamente exijan una respuesta. Si se detecta q no se ha enterado de lo q acabamos de exponer, se le hace notar esta circunstancia y se repite tanto la exposición inicial como la subsiguiente pregunta
2. procedimiento de actuación ante deficiencias de los medios? la 1° medida es de carácter preventivo: antes de iniciar una comunicación, asegurarse de que los medios van a funcionar. La 2° previamente al inicio de la acción, tener preparados medios de repuesto o soluciones alternativas
3. los remedios a los defectos estructurales: convencer a la dirección de la necesidad de efectuar un cambio organizativo. Mientras podremos tomar medidas puntuales y concretas q mejoren parcialmente el problema, como reforzar puntos débiles del circuito de información o buscar rutas alternativas
d. elaboración de un plan específico: en el caso de q, para superar un obstáculo detectado, no sea de aplicación ninguno de los procedimientos estándar preparados
e. sistema de seguimiento
? Aplicación de la estrategia:
a- centrarse en el obstáculo: tratando de acotar su incidencia real sobre la comunicación
b- elección de procedimientos: para remover u obviar el obstáculo
c- programar las acciones. Con acopio de medios y establecimiento del calendario
d- realizar las acciones programadas
e- seguimiento
f- evaluación. Del conjunto del proceso para determinar si se han alcanzado los objetivos previstos.
? La estrategia de diseñamiento: consiste en utilizar las técnicas y métodos del diseño en intracomunicación con el objetivo de ayudar a captar la atención de los destinatarios de la información y despertar su interés, de forma que abra la puerta al conocimiento del mensaje que se quiere transmitir. Sigue los siguientes criterios básicos:
a. el diseño es una herramienta
b. debe iluminar la proposición
c. debe irradiar sencillez, transparencia y claridad
d. debe ser mas intuitivo q reflexivo
e. debe ir dirigido a un público determinado
f. nunca debe despertar falsas expectativas
g. debe estar enraizado en la cultura de la empresa
h. debe ilusionar al personal y generar compromiso con la intracom.
? Diseño de la estrategia:
a. definir las pautas de diseño: debe responder y reflejar la cultura de la empresa
b. catálogo de profesionales: estar al corriente de las tendencias y del funcionamiento del mercado. Confeccionará un fichero con varios profesionales, por especialidad
c. análisis de la acción de comunicación
d. elección de acciones concretas
e. plan de actuación
? Aplicación de la estrategia:
a- elección de profesionales o colaboradores:
b- confección de maquetas. De la acción de diseño en concreto
c- pre-test: presentada la maqueta, debe analizarse si responde al encargo efectuado
d- programación: llevarse a la práctica las acciones programadas en el diseño
e- realización de la acción. Ejecutarse las acciones
f- post-test:
g- evaluación
? La estrategia de anclamiento: consiste en la ordenación metodológica y sistemática de procesos y recursos encaminados a lograr la consolidación del cambio, previendo cualquier intento involucionista y actuando con sentido de anticipación para evitar que tal involución pueda prosperar. La estrategia de anclamiento hay que contemplarla como la contrapuesta y complementaria a la de apalancamiento. La utilizamos para asegurar posiciones ya alcanzadas
? Diseño de la estrategia:
a. estudio previo de la situación, estudio topográfico de la nueva situación surgida como consecuencia de la implementación del cambio. Los aspectos favorables, los factores de oposición y resistencia, las fuerzas en juego, los posibles apoyos
b. consolidación del cambio: debe elaborarse un plan destinado a q ese cambio q acaba de implantarse se consolide y haga inviable el retorno a la situación anterior. Debe contemplar el medio plazo y prever acciones de refuerzo a lo largo de todo el periodo
c. fortificación de las posiciones: estar preparados para hacer frente a cualquier intento involutivo
d. plan de seguimiento y control
? Aplicación de la estrategia:
a- consultar el plano de referencia
b- elaboración del programa
c- ejecución de las acciones de consolidación del cambio
d- fortificación de las posiciones
e- seguimiento y evaluación
? pre-ancalmiento. En algunos casos, hemos visto la efectividad de efectuar un pre-anclamiento. Este matiz estratégico funciona en el diseño del plan específico y consiste en asignar nombres a cada fase de dicho plan. Generan un referente mental con los involucrados q constituye un pre-anclamiento que mejora todo el tránsito de Plan de Intracomunicación La estrategia de
? el plan de intracomunicación:
1. fijación del objetivo general
2. definición del apolítica gral de comunicación
3. evaluación de la situación actual
4. diseño de la arquitectura gral del plan
5. identificación de los medios necesarios
6. elaboración de programas
7. establecer el planning
8. indicar pautas de actuación
9. establecer los sistemas de seguimiento y control
Capítulo 11: Las nuevas tecnologías de la comunicación
• La moderna empresa es la heredera estructural de la empresa surgida en la Revolución industrial. La sociedad ha pasado por una transición de soc industrial a post-industrial. Tanto Herny Ford como Bill Gates se han convertido en figuras clave del mundo empresarial.
• Hace algunos años la figura del director de comunicación era prácticamente inexistente. Actualmente nadie duda del papel que juega la comunicación en la sociedad actual. Las nuevas tecnologías tienen mucho q decir con el mecanismo de mejor de los procesos, y consecuentemente, como fortalecedores de la competitividad de la empresa. No dejan de ser un instrumento al servicio de la estrategia empresarial y en ningún caso se debe supeditar esta estrategia a los nuevos avances
• Internet representa un nuevo canal de comunicación de la empresa con sus consumidores y dentro de la misma (Intranet). Se la tiene q incorporar al marketing y hacer que la red se ajuste a los objetivos estratégicos de la empresa. Entre los objetivos empresariales q pueden impulsar a una empresa a introducirse en el mundo internet se encuentran los siguientes:
a- construcción de marca
b- marketing directo
c- relaciones públicas
d- ventas on-line
e- servicio al cliente
f- relaciones con públicos específicos
g- investigación de mercados
h- publicación de contenidos
i- educar al cliente
• los principales tipos de web con los que nos encontramos son:
a- corporativas: pueden ser informativas o de imagen
b- de transacción: comercio electrónico (librerias virtuales, por ej)
c- promocionales
• Otros aspectos de la nueva tecnología son :
a- Intranet: red privada q aprovecha las mismas herramientas que usamos en internet para compartir información y recursos
b- Comercio electrónico: la org mundial del comercio lo define como “producción, publicidad, venta distribución de productos a través de las redes de telecomunicaciones”. Cubre los bienes materiales y los bienes y servicios intangibles. Hay 5 características esenciales para la implantación real y segura del comercio electrónico:
1. el consumidor/usuario ha de acceder a la red expresamente para efectuar operaciones comerciales y no como diversión
2. el consumidor demanda acceso seguro al mundo del comercio electrónico y q los pagos se puedan realizare en manera sencilla y segura
3. los comerciantes piden métodos sencillos y rentables para realizar las transacciones electrónicas
4. las entidades financieras quieren asegurarse de que los proveedores de software proporcionan calidad a precios razonables
5. los operadores de tarjetas de crédito necesitan que las transacciones de comercio electrónico puedan realizarse sin necesidad de cambiar la infraestructura existente
c- Teletrabajo: trabajo a distancia
d- El business to business. Transacciones entre empresas
Capítulo 7; Nadler David: la capacidad de actuar: crear un contexto para la capacitación
• El éxito de cualquier compañía depende de la capacidad de sus integrantes para identificar y solucionar problemas críticos
• los síntomas de la capacidad insuficiente para actuar son:
1. dificultad para abordar problemas críticos en la org. Permanece sin resolverse por:
– ocultación
– complacencia
– prioridades confusas
2. deficiente aplicación: las decisiones nunca son aplicadas como corresponde por:
– ejecución deficiente
– descarrilamiento
– exceso de inversión
• Esto provoca descreimiento en el negocio, agotamiento y exceso de carga sobre los directivos
• A la capacidad insuficiente para actuar se llega por
1. deficiente determinación de prioridades: el problema de los managers es q tienen muchas cosas q hacer. Se enfrentan ante
– estrategia confusa: q derivan de conflictos en el nivel superior, donde no existe un acuerdo sobre q rumbo tomar
– falta de criterio selectivo: los problemas surgen de la ambigüedad de roles. Los roles conflictivos (tengo prioridades q rivalizan entre si), y los roles sobrecargados(tengo demasiado q hacer y no puedo hacerlo todo). Un manager tb puede encontrarse con muchas prioridades q compiten entre si porq la org no anticipa los problemas y carece de disciplina
2.predilección por la actividad antes q por los resultados: cuando la gente se concentra más en los procesos q emplea q en los resultados q obtiene. Los managers siguen procedimientos estándar sin considerar lo q debería hacerse para q sus organizaciones sean exitosas. Se enfrentan a:
– relación alto riesgo/recompensa: muchos managers no creen ser recompensados por tomar iniciativas, tampoco creen q los errores cometidos en un esfuerzo por mejorar sean aceptables en sus org. Se corren pocos riesgos y hay menor propensión a tomar iniciativas
– aversión a los riesgos: renuencia individual ante la acción. Muchas org cooperan debilitando la iniciativa de los managers
3.sensación de impotencia. Cuando los managers carecen de la autoridad y control necesarios para resolver problemas y aplicar soluciones. Esto se intensifica por 3 factores:
– responsabilidades confusas: cuando la gente de la org no sabe claramente quien es responsable de resolver problemas y aplicar soluciones, se produce una cadena de acontecimientos q consume tiempo y esfuerzo. Cada vez se requiere la participación de más niveles para alcanzar una decisión. Las consecuencias son una mayor inversión, deficiencias en las entregas y otros costes producidos por la pérdida de tiempo
– exceso de control: la capacidad de actuar se ve inhibida cuando los controles son rigurosos y hay demasiados niveles de autoridad
– recursos deficientes: ausencia de recursos necesarios para solucionar los problemas de la org
• Soluciones
1. foco en las prioridades fundamentales. Los managers deben identificar las actividades q producirán los resultados deseados. Para q existan prioridades coordinadas y sinérgicas en todos los niveles de la org debe haber un objetivo claro. Las compañías eficaces establecen un número muy pequeño de prioridades muy claras, y procuran q los managers comuniquen esas prioridades a toda la organización
2. predilección por los resultados: los individuos actúan cuando valoran los posibles resultados de sus acciones y cuando creen q podrán alcanzar el resultado deseado. Las org deben aprender a establecer una diferencia entre los fracasos productivos y los improductivos
3. capacitación: una responsabilidad clara respecto de la autoridad para actuar, aumenta las probabilidades de que la gente resuelva problemas críticos. El estilo directivo de la org debe transmitir la idea de q los managers están capacitados para ejercer la autoridad
Capítulo 8, Nadler David: cómo enseñar a las org a aprender. El poder de los fracasos productivos
• La verdadera competitividad se alcanza cuando las organizaciones cuentan con sistemas eficientes de aprendizaje. La capacidad de la misma para incorporar su propia experiencia y la de los demás, modificando de este modo su comportamiento. La velocidad con que una org aprende puede convertirse en la única ventaja competitiva
• Nuestro modelo de aprendizaje comienza con las creencias q influyen en la conducta. El aprendizaje efectivo se produce cuando la gente reflexiona sobre las consecuencias de sus actos y de ese modo gana discernimiento. Los ciclos de aprendizaje en grupo son similares a los q atraviesan los individuos. Una reflexión efectiva sirve para modificar el sistema de creencias del grupo. El intercambio de experiencias entre distintos grupos facilita la reflexión y la acción.
• Las barreras q obstaculizan el aprendizaje son:
– Capacidad insuficiente para reflexionar: las personas pueden tornarse complacientes e ignorar o negar la existencia de los problemas, ocultarlos o elegir mal los problemas a resolver. Otro síntoma de la reflexión insuficiente incluye análisis incompletos e incorrectos. A la capacidad insuficiente para reflexionar se llega por la presión (en hacer aquello q es evaluado, observado o medido) por las trampas de la competencia y por la ausencia de foros o estructuras de aprendizaje
– capacidad insuficiente para difundir el aprendizaje: un síntoma es la ignorancia de los problemas, otro la ignorancia de las soluciones. Hay muchos factores q obstruyen la difusión del os nuevos aprendizajes: limites grupales, las diferentes especialidades y la dispersión geográfica provocan q los individuos y grupos se concentren mas en las rivalidades internas. Otra causa es el mito de la originalidad: cuando ind y grupos creen q son diferentes a los demás, consideran q las experiencias ajenas no tienen relación con la propia situación. La experiencia de otros no es requerida. Por última la estrechez en la franja de intereses tb afecta. Muchas compañías sólo consideran importante la información financiera a corto plazo. Las compañías tb pueden pensar los resultados exclusivamente en términos de éxito o fracaso
– la capacidad insuficiente para actuar: un síntoma es la falta de experimentación con nuevos enfoques, otro la mala ejecución. Hay 3 factores q contribuyen a una capacidad insuficiente para actuar: determinación deficiente de las prioridades, predilección por la actividad y no por los resultados, la impotencia
• Hay 5 elementos importantes en la creación de una empresa de aprendizaje eficiente
1. fronteras abiertas: una de las fronteras mas productivas a abrir es la q existe entre una compañía y sus clientes. Las fronteras suelen abrirse en eventos como la reunión anual o juntas directivas
2. motivación para la audacia: asignación especial de fondos para experimentos, diciendo ala gente q el 15% de su tiempo les pertenece para explorar o hacer lo q deseen.
3. experimentos estructurados para el aprendizaje: las compañías capaces de aprender reconocen el valor del fracaso productivo y las deficiencias de un éxito improductivo. Capacitan a sus empleados para diseñar, ejecutar y analizar experimentos
4. entornos q extraen y difunden el aprendizaje: el aprendizaje requiere un entrono en el cual los resultados de los experimentos sean extraídos examinados y difundidos por toda la org
5. estimular la capacidad de actuar: las org necesitan motivar a la gente para q emplee lo q han aprendido otros. Parte de esto se obtiene recompensando a las personas q aplican nociones ajenas, y no sólo a quienes generan.
• Hay 2 cuestiones inherentes a las compañías de aprendizaje eficiente: la noción dela org experimental y el concepto de la org reflexiva. Las org deben reconocer la importancia del aprendizaje y evaluar constantemente las premisas básicas q suelen inhibirlo.
Mitroff: cómo gestionar una crisis
• Cualquier crisis tiene 4 factores principales:
a. ¿Qué es la crisis?
b. ¿Cuándo comenzó?
c. ¿Porqué ha ocurrido?
d. ¿Quién resulta afectado?
• Qué ? el primer paso fundamental es analizar la crisis desde 2 perspectivas diferentes:
– el escenario de caso peor
– el escenario de caso mejor
– en los primeros días de una crisis la info es habitualmente incompleta o errónea conviene mantener ambas visiones
• Cuándo?? depende mucho de la naturaleza de la crisis
• Porqué?? toda org tiene una tecnología central; la tecnología primaria utilizada para crear sus productos o servicios clave. En una empresa de servicios es la transmisión de información, en en una fábrica de productos los procedimientos de producción y mantenimiento. Es crucial evaluar el estado de la tecnología central. La evaluación tecnológica debe revisar máquinas y gente
• Quién?? miembros que puedan haber ayudado a causar la crisis, empleados a quien se les debería notificar, quién debería haber detectado la crisis antes de su estallido, a quién fuera de ABCO debería comunicársele el problema o pedir participación en la resolución, quién debería estar en el equipo de GC…etc
• Un buen procedimiento de plan de crisis específica:
a- el conjunto de crisis anteriores q pueden haber originado la crisis actual, asi como el conjunto de crisis q pueden ocurrir si la crisis actual no se dirige adecuadamente
b- signos potenciales de advertencia temprana de la crisis y el estado de los mecanismos q pueden impedirla o contenerla
c- factores técnicos, humanos y organizacionales, que pueden causar crisis
d- las partes q pueden afectar a la crisis o resultar afectadas por ella
• Fases de la crisis
? La primera detección de señales incluye la percepción de señales de detección temprana. La dificultad estriba en q las org son bombardeadas con señales de todo tipo
? La 2° fase es de preparación prevención, para evitar las crisis y preparase para las q ocurran. Implica sondeos cuidadosos y continuos de operaciones y estructuras de gestión de averías o desastres potenciales
? La 3°, contención de daños, el objetivo es evitar q una crisis afecte partes no contaminadas de una or o de su medio ambiente. Es prácticamente imposible de inventar en medio de una crisis
? La 4° fase son los programas de reanudación de la act a largo y corto plazo diseñados para ayudarles a reanudar la act normal
? La última fase es el aprendizaje, un examen de lecciones críticas aprendidas de las experiencias propias y de otrqs organizaciones
• Las crisis ocurren a causa de interacciones entre 3 sistemas:
– tecnológico
– humano
– organizacional / cultural
• Los “stakeholders” representan la diversidad de puntos de vista q una org debe tener en cuenta al formular su política de GC. La organización preparada para la crisis ve la crisis como algo q afecta, no solamente a la org sino también a toda su gama de stakeholders.
• En síntesis, las estrategias de GC deben
– prepararse para una amplia gama de crisis
– atender a las cinco fases de la GC
– considerar los factores culturales, humanos, organizacionales y técnicos
– incorporar grupos de interés muy diversos
• Toda crisis tiene 4 variables o factores principales críticos en sus causas, asi como en su prevención:
1. tipos? cuál debe ser el alcance de los planes de crisis de la org, para q tipos debería prepararse. Una crisis casi nunca ocurre aisladamente. Toda organización debería preparase para la menos una crisis potencial de cada una de las familias de crisis.
2. fases ?detectar las fases de la crisis y la forma de gestión correspondiente
-señales de detección temprana
-preparación / prevención
-contención / limitación de daños
-recuperación
-aprendizaje
– Las organizaciones mejores preparadas para la crisis tienen programas de recuperación de la act a largo y corto plazo. Con las sig acciones:
– Operaciones y procedimientos mínimos q la org necesita para llevar la act normalmente
– Tareas y act críticas q deben analizar para poder atender a los clientes más importantes
– Comunicación con los clientes más importantes
– Designación de localizaciones alternativas para operaciones críticas
– Las org preparadas para la crisis evalúan cuidadosamente los factores q les permitieron desenvolverse bien y aquellos q no
3. sistemas ? subvariables q juegan un papel critico en la causa u origen de la crisis: los factores tecnológicos, organizacionales, humanos, culturales y emocionales. Las crisis ocurren más bien a causa de la avería simultanea de los sistemas. Los aspectos técnicos o las operaciones tecnológicas de la mayoría de las org son las más fáciles de observar
4. grupos de interés ? q partes son afectas o pueden afectar a la crisis. Las suposiciones personifican las presuntas propiedades de los grupos de internes. Cuanto mayor y más compleja sea la crisis, mas amplio es el conj de fuerzas de grupos de interes q pueden estar implicados.
• Una vez evaluado lo bien o mal q actúa la org sobre cada una de las 4 variables principales hay q trazar el perfil de crisis q muestra la visión total de la preparación y vulnerabilidad ante la crisis de la org. Un perfil de crisis es una manera rápida y fácil de ver dónde es fuerte y dónde es débil la org.
• Las cinco etapas de la preparación ante la crisis
1) Se restringe típicamente a precauciones tradicionales de seguridad e incendio. Los procedimientos están probablemente implementados de manera caótica, fragmentados a lo largo de la org y obsoletos. Se hacen pocos ejercicios, prácticas o simulaciones, y la profesionalidad y entrenamiento de aquellos que tienen la responsabilidad principal en caso de incendio u otra emergencia son típicamente bastante bajos. Las org de esta etapa tienen a negar sus puntos débiles de GC. Están extremadamente limitadas a los tipos de crisis q reconocen y para las q se preparan. Son reactivas. La GC tiende a no ser una prioridad para nadie del nivel de la alta dirección
2) Hay un amplio programa para responder a todo tipo de desastres naturales y ocasionados por los humanos. Es probable que no planifiquen ni se preparen para crisis q no sean desastres naturales o causados por los humanos, las excepciones son sabotaje o terrorismo. Tienen un presupuesto dedicado y una estructura para la GC. Se concentran casi exclusivamente en factores técnicos. EL interés en la GC se ha extendido a algunos miembros del equipo administrativo
3) Las org han desarrollado a fondo procedimientos y planes para un número muy limitado de crisis inducidas por los humanos q son altamente específicos a sus plantas, actividades o sectores concretos. Estos planes típicamente abarcan quién debe ser avisado y q hacerse en esas circunstancias. Tienen un esfuerzo mayor como evaluación de calidad (EC). Los procedimientos de crisis de EC es muy poco probable q esten integrados en otros procedimientos de crisis. Es poco probable q esten integrados a nivel de división o de corporación. Han empezado a considerar el impacto de las crisis sobre grupos de interés externos. Muchos miembros del equipo de la alta dirección pueden haber empezado a tener en cuenta el valor de la GC
4) Las org han integrado planes separados entre divisiones e incluso en la org como un todo. Sus planes y procedimientos todavía se restringen a pocas crisis. Puede q tenga lugar alguna planificación para la recuperación y prevención de crisis. Los grupos de interés de fuera de la org q son críticos para los esfuerzos de la GC han sido identificados. La creación de un equipo de GC q tendrá la responsabilidad de facilitar y formalizar los esfuerzos de GC
5) Las org planifican y se preparan para al menos una crisis de cada una de las “familias”. Es probable q hayan adoptado al menos una acción preventiva de cada una de las “familias” preventivas. Suelen prestar atención a cada una de las fases de la GC. No ven las causas de la crisis como puramente técnicas. Hay una mayor conciencia de la cultura organizacional subyacente y de cómo contribuye a la GC. Se suelen llevar a cabo análisis formales de puntos y de grupos de interés. Los miembros de la junta directiva y los operarios pueden estar representados en el equipo de GC, los vendedores pueden tomar parte en simulacros de GC. Es probable q se compartan experiencias y conocimientos con todas sus industrias e incluso competidores. La GC es un valor activo.
• Las responsabilidades críticas de los gerentes de crisis serán:
? recogida de datos: el objetivo inmediato es evaluar los daños
? análisis: es necesario descubrir la causa de la crisis
? control de daños
? comunicación: el equipo de GC de la org (EGC) debe ser avisado y reunido con la mayor brevedad posible a la primera señal de crisis. Entre grupos de interés internos es buena idea tener un único proveedor del EGC y un único portavoz organizacional. La credibilidad del portavoz tiene más peso q conocer todos los datos o la verdad.
– Escenario de caso peor ? implica la ocurrencia de al menos una de las crisis para las q la org está menos preparada o q ha descartado
– Escenario de caso mejor ? la org está preparada para al menos un tipo de crisis de cada una de las flias. Los planes de GC han sido diseñados y los procedimientos de GC han sido practicados. Los grupos de interés vlave están bien informados y seguros de los roles de GC q deben desempeñar. La mentalidad de preparación llega a toda la org. La información acerca de la crisis y casi-crisis previas se han incorporado a los sitemas de GC organizacionales
• Los componentes de un programa de GC ideal:
1.Acciones estratégicas: por regla gral los esfuerzos de GC actuales son débiles y fragmentados. Las org preparadas ante la crisis consideran a la GC como una necesidad estratégica q provee diversas ventajas competitivas, implica un cambio en la filosofía corporativa Integrar a la GC en la definición de excelencia corporativa es de una importancia vital. Las org preparadas para la crisis tb han integrado a la GC en procesos de planificación estratégica. Dado q la GC puede incluso suponer la supervivencia de la operación entera, debe ser considerada explícitamente por la alta dirección. La GC es considerada una nueva herramienta para obtener ventajas competitivas
2.Acciones técnicas y estructurales: una de las primeras tareas de la org preparada ante la crisis es formar un equipo de gestión de crisis. Los EGC se usan cada vez más fuera de las situaciones de crisis, su función es organizar esfuerzos de GC mas proactivos. La eficacia de un EGC se potencia con un presupuesto dedicado a la GC, el desarrollo en políticas y manuales e emergencia, la creación de un sistema de inventario de GC informatizado y la creación de instalaciones específicas de emergencia. Otras acciones técnicas tienen q ver con la reducción de peligros, la mejora global de procedimientos de seguridad, copias de seguridad y redundancia de los sistemas tecnológicos y el uso de expertos en GC externos
3. Acciones diagnósticas y de evaluación: Auditorias legales y financieras de amenazas y riesgos, modificaciones en la cobertura de seguros, auditorias de impacto medioambiental y establecimiento de prioridades en las actividades necesarias par alas operaciones diarias según su importancia. Unas pocas empresas han realizado investigaciones sobre peligros potenciales ocultos de los productos, servicios e instalaciones y procesos de producción
4. Acciones de comunicación. El entrenamiento de los medios de comunicación y los esfuerzos en relaciones públicas son muy populares en las org preparadas ante la crisis. Donde la divulgación de la info va unida frecuentemente con un estrechamiento de relaciones con la policía, especialistas en salud, laboratorios, servicios de emergencia, departamentos de bomberos y agencia gubernamentales. Algunas organizaciones también entablan estrechas relaciones con los representantes de los medios locales, colaboran mucho mas a menudo con los grupos de interés, usan canales y tecnologías diferentes para situaciones de crisis. Se centran tanto en las com internas como en las externas
5. Acciones psicológicas y sociales: el factor más decisivo al convencer a los altos directivos de la necesidad de GC es la experiencia directa de una serie repetida de crisis. La GC requiere coraje moral y político, fortaleza cognitiva y emocional, además de afrontar y discutir los asuntos perturbadores, inciertos y q provocan ansiedad. Algunas compañías han aumentado sus relaciones con grupos activistas, otras han integrado representantes de los grupos activistas en estructuras formales. Algunas org han desarrollado una cultura interna donde la discusión de malas noticias se fomentan. Otras han iniciado diversos programas de bonificación para empleados y gerentes q descubren peligros ocultos, funcionamientos defectuosos o defectos del producto. Algunas han aumentado la transparencia sobre los impactos humanos de las crisis. La experiencia de un desastre tiene serias consecuencias psicológica. Algunas empresas contratan psicoterapeutas. En condiciones de fuerte tensión las predisposiciones cognitivas y afectivas fuertes pueden impedir la toma de decisiones. Mediante cursillos y simulaciones de crisis las organizaciones preparadas ante la crisis trabajan continuamente sobre estas predisposiciones a fin de disminuir su impacto. Algunas empresas tb intentan gestionar la ansiedad q rodea a la GC en gral.

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