Resumen Parcial – Publicos Internos

El management de la comunicación

? La comunicación organizante
Organización constituida por un empresario y un colaborador
– se establece una org funcional, se fijan las reglas de funcionamiento y conducta
– el éxito de la empresa va a depender de cómo el empresario y colaborador trabajen juntos
– reglas para una buena comunicación
+ empresario:
– crear un dialogo fluido y permanente
– mantener informado al colaborador
– confrontar ideas y puntos de vista
– manifestar satisfacción y reconocimiento por el trabajo
– ayudar al colaborador
+ el colaborador:
– ser leal y solidario
– crear un dialogo fluido y permanente
– nunca omitir información útil
– confrontar opiniones
– interrogar o consultar en caso de duda
– mostrar interes por la empresa y su éxito
– cuando aparezca un 3° integrante la comunicación se complicará.Aparecerán 2 categorías de info
formal: circulan oficialmente
informal: no están directamente ligadas a la ejecución de las tareas
– la retención de info puede dar lugar a información “informal” sustituta q perjudicara a la org
– la org será comunicante si:
– – las relaciones entre cada superior y sus colaboradores son relativas a la comunicación entre el empresario y su 1° colaborador
– las relaciones aportan una dinámica colectiva de grupo q permita funcionar en equipo
– la información circula en forma fluida, vertical y horizontalmente

? Los gdes modelos de organización
• El modelo clásico tradicional
? Hasta los ’30 el estilo de comunicación era “la orden”
? El modelo burocrático de Max Weber ? jerarquía, normas de conducta, controles y sanciones
? No fue teorizado hasta el SXX
? La revolución industrial fue acompañada de un proceso de urbanización q hizo necesaria la creación de nuevos valores jerárquicos y de conducta comunes
? Max Weber elaboró un modelo burocrático basado en 4 ppios:
1. división del trabajo
2. autoridad
3. normas fijas
4. sanciones igualitarias
? los aportes de Frederick Taylor y Henry Fayol
? Taylor ? la especialización.
Prueba q se puede obtener + productividad mediante la especialización de los obreros en tareas únicas y repetitivas
? Fayol ? el organigrama
la comunicación formal sólo puede tomar el circuito del organigrama, salvo en caso de crisis, cuando surgen “los puentes de Fayol” entre las ramas verticales
? La comunicación de la escuela clásica tradicional tenia un carácter eminentemente planificado
• Las gdes características del modelo clásico tradicional
– los puestos se ubican en una línea jerárquica claramente definida. Cada responsable no tiene más de 5 ó 6 personas a su cargo, y debe informar a un único superior jerárquico
– el trabajo debe dividirse para q cada sea especialista en su ámbito
– a cada tarea o grupo de tareas similares le corresponde un puesto y posicionamiento en línea jerárquica. A cada puesto le corresponde un perfil
– cada puesto confiere a quien lo ocupa una autoridad , un rol y estatus social dentro de la empresa. El rol social dicta las conductas y actitudes y determina con quien se puede comunicar
– la autoridad jerárquica es el cimiento q permite funcionar a la empresa
– la comunicación es escrita, formal, racional, orientada alrededor de la realización de las tareas. Es esencialmente descendente
– cada uno debe controlar los sentimientos personales
– se considera q los empelados están motivados por las ventajas económicas
• el modelo de las relaciones humanas
? los experimentos de Hawthorne demostraron q el ser humano no puede ser considerado como un factor de producción intercambiable cuya única motivación es de naturaleza económica
? se descubrió la importancia dela comunicación informal entre los empleados
? la motivación personal se volvió un aspecto esencial de las empresas
? los estilos de mando se volvieron menos autoritarios y más participativos
? el modelo clásico tradicional fue corregido y adaptado, pero el management por las relaciones humanas era difícil de implementar y tenia sus límites
? se carecía de managers carismáticos. No se podían ignorar las relaciones de fuerza dentro de la empresa, con los sindicatos ni la resistencia al reparto de poder entre los ejecutivos
• la escuela de recursos humanos
? el modelo japones ? total quality management (TQM): Deming
– trata de sustituir, al menos en parte, al modelo de las relaciones humanas
– se trata de obtener q la totalidad del personal de la empresa adopte un objetivo colectivo de calidad total y permanente en el nivel del cliente final y en el de los clientes internos.
– Los niveles de satisfacción y rendimiento se miden regularmente a través de indicadores estadísticos apropiados
– Se crean grupos de calidad q buscan medios para mejorar el rendimiento
– Filosofía. En cada uno hay potencial de creatividad
– La promoción por antigüedad sustituyó a la promoción por mérito
– el empleado está interesado en los resultados y recibe acciones de la empresa
? la adaptación del modelo japonés
– aparecen nuevos modelos a comienzos de los 70 q se inspiran en algunos ppios del management tradicional y toman elementos del modelo japonés
– sus ppios básicos son:
– la realización personal es un valor importante para los individuos
– hay q saber crear las condiciones para q los empelados acepten responsabilidades y las busquen
– la capacidad creativa esta en todos
– el manager debe ayudar a revelar los talentos ocultos
– el manager debe autorizar e incitar a sus colaboradores a participar
– se realizaron ajustes al modelo tradicional en lo siguiente:
– doble preocupación de la empresa por los hombres y resultados
– la división del trabajo no es intangible
– la autoridad es una cualidad del manager para ayudar
– se suprimio la limitación de personas reportándose a un superior
– se ha reducido y limitado el numero de niveles jerárquicos verticales
– se flexibilizaron las normas formales
– agrupamiento en dptos
– organizaciones centradas en el cliente
– la involucración del personas en todos los niveles y el trabajo en equipo son regla
– la motivación y el aliento del personal cobran un nuevo lugar
• los modelos de la empresa del SXXI
-no existe un modelo único y universal en materia de organización. Diversidad de estructuras
? Estructura simple
– empresa pequeña, plana, máx. de 2/3 niveles jerárquicos verticales, informal, poder centrado en el jefe
+ es simple, flexible, poco costosa
– si la empresa se desarrolla, o si desaparece el empresario
? Estructura por funciones
– se agrupan por familias de una misma función
+ evita los dobles empleos de personal y equipamiento, mayor profesionalismo y mejor comunicación
– tiende a crear catedrales de especialistas q se encierran en sus certezas y no se responsabilizan lo suficiente de los objetivos últimos de la empresa
? estructura por divisiones
– constituida de organismos autónomos encargados de la totalidad de un sector de actividad. Responsables de sus resultados
+ recurren a servicios centrales de apoyo comunes. Centran las preocupaciones en los resultados. Permite una formación de los cuadros dirigentes con vistas a puestos en niveles superiores
– doble empleos de personal y equipamiento
? estructura matricial
– cada proyecto se confía a un gerente de proyecto, q tiene a su cargo a un equipo reducido de especialistas
+ facilita la coordinación y seguimiento de los proyectos, ventajas económicas
– ruptura del ppio de mando único: los empelados dependen del jefe de proyecto y del gerente funcional.
? estructura en red
– limita las estructuras de la empresa a un núcleo central reducido q trabaja con socios externos q actúan como subcontratistas
+ gracias a la globalización las empresas eligen a sus socios en el mundo. Ventajas económicas
– dependencia de la empresa respecto de sus prestatarios externos, riesgos en materia de divulgación de información relativa a sus estrategias a través de algún socio
? estructura orgánica
-empleados entrenados en asuntos varios, poco compleja, informal y descentralizada. La comunicación es informal, cada uno trabaja con quien quiere en función del problema a resolver
– sistema de trask forces: crea estructuras temporarias para el cumplimiento de una tarea compleja
– sistema de comités temporarios o permanentes
? estructura horizontal
– aplicación del concepto de estructura simple a gdes empresas
– suprime las barreras verticales y horizontales. Se constituyen equipos multifuncionales c/ integrantes de todos los niveles jerárquicos. Los responsables de los frupos de proyecto rinden cuenta directa a la gerencia gral de la empresa
+ gratificante para el personal, el nivel jerárquico deja de ser barrera

? el papel esencial de la comunicación
-una de las características del modelo de org tradicional clásico es el formalismo ? se planifican de antemano las condiciones en las cuales debe ejercerse la comunicación dentro de la empresa
• los canales formales:
– modelo clásico ? comunicación oficial vertical
– de abajo a arriba: – info de rutina necesarias para el trabajo en los niveles de la empresa
– transmición a cargo de sistemas informáticos
– respuestas de los empelados en cuestiones de capacidad, feedback
– informes sobre problemas
– la calidad del management depende en gran medida de la calidad del ascenso de info y el rendimiento del sist informatico interno
– debería comprender: sugerencias, opiniones, satisfacciones e inquietudes
– de arriba abajo: – pedidos de información de rutina
-órdenes, instrucciones, decisiones específicas
– debería tb vehiculizar info de actualidad de la empresa
? la calidad de la comunicación formal
– esencial q el sentido no se vea alterado
– de abajo a arriba: – es simplificado de manera reductora
– es estandarizado en el lenguaje
-suele ser idealizado por los diferentes niveles jerárquicos
-es sintetizado, c/nivel le añade elementos
– de arriba abajo: – puedo no ser leido u oído, o no ser escuchado c/Atención, o no ser correctamente interpretado o parcialmente decodificado y memorizado o no ser comprendido por diferencias de lenguaje o referentes
? la comunicación informal:
– uno se dirige a quien quiere cuando quiere en función del o q el otro es
– es importante en la comunicación dentro de la empresa
– los lugares de esta comunicación son las cafeterías, comedores, pasillos, etc
– estas redes informales de comunicación pueden ser más o menos activas
– dentro de estas circulan rumores, opiniones, especulaciones, interpretaciones
– las opiniones adquieren legitimidad por el hecho de ser compartidas
– estas redes son flexibles y eficaces. Desempeñan un papel principal en la cohesión y motivación personal. Son utilizadas por las org sindicales en caso de conflictos sociales
– el boca en boca induce a distorsiones
? la info es despojada de sus detalles
? es descontextualizada
? es esquematizada (simplificada y estandarizada)
?es reformulada (por la interpretación propia de cada intermediario)
?es completada
? la cultura de la empresa y su cohesión
– cultura es: conjunto de reglas, normas, actitudes, valores y creencias formales e informales
– induce los comportamientos
– es el elemento básico de cohesión
– pueden existir tb subculturas o microculturas de oficios específicos
– es esencial q las normas de comunicación formal faciliten las relaciones q cada uno mantiene con los demás
– es preciso q cada uno sepa donde se sitúa en la empresa y la importancia de su contribución
– es necesario q exista el sentimiento de contribuir a la concreción de un “sueño colectivo”
? optimizar la comunicación interna
– deben reunirse las siguientes condiciones:
– ámbito de las relaciones individuales ?saber establecer rel de comunic c/los demás en todo nivel
– ámbito de la motivación
– ámbito de la relación sindical : la empresa debe tomar en cuanta el papel de las org del personal
– ámbito de los sist de info: c/u debe estar seguro de poder encontrar info confiable completa, actualizada
– ámbito de la información general
– ámbito de los grupos de trabajo

? las relaciones individuales
– la aptitud de comunicar resulta de ? convicción, voluntad, aprendizaje
• convicción: creer en la comunicación
– porq permite expresarse y ser escuchado, reduce tensiones
• voluntad: querer comunicar
• aprendizaje: saber comunicar

? el rol del manager
– la línea jerárquica es la columna vertebral de la organización
– son los primeros responsables de la comunicación entre empresa y empleados
– dirigen y motivan a sus colaboradores
– cuatro estereotipos: 1) el controvertido solitario
2) el autoritario conservador
3) el flexible prudente
– 4) el extravertido creativo
– – los ejecutivos q no saben desempeñar esta función es a consecuencia del management clásico
– el management moderno como 1° cualidad espera la habilidad de coordinar un equipo

? la motivación
• integrar el individuo al grupo
– la imagen externa de la empresa acompaña a su personal en la vida extraprofesional
– el sentimiento de pertenencia es importante
– es necesario q cada uno perciba su rol en el equipo y su utilidad en el mismo
– la empresa debe tomar en cuenta la importancia de la relación fliar en el equilibrio del individuo
• suscitar la adhesión a un proyecto
– debe haber un sistema de valores
– el proyecto de la empresa debe ser síntesis de la visión del porvenir, y tranquilizar al personal
• consultar al personal, explicar el proyecto de la empresa y acompañar su implementación
– debe consultar 1° al personal, informarlo de los resultados, explicar el proyecto, acompañarlo con una comunicación intensiva
• es esencial q el empleado se adhiera a los sist de valores, proyectos y objetivos de la empresa y de su unidad de trabajo
• enriquecer
– la remuneración económica no es suficiente
– hay q crear una comunicación libre y abierta

? la relación sindical
– difunden info más allá del trabajo en lenguaje accesible a todos
– uso de canales informales, esencialmente reuniones sindicales y boletines
– es importante integrar sindicatos y management
– importante mantener comunicación regular entre gerencia gral y sindicato, q lo consulte y explique proyectos, porq : prevé la reacción del personal
la gerencia puede fundar su argumentación tomando en cuanta la eventual contraargumentación
si la deicisión es aprobada por el sindicato tiene el apoyo de su comunicación informal

? la información operacional y los sistemas de información
– la mayoría de las empresas utilizan sist de informatica integrados
– disponer de un sist más eficaz q el competidor es hoy una ventaja competitiva
– los sit de info permiten q la empresa flexibilice sy organización

? la información en general
– aquella no directamente vinculada con la ejecución de las tareas
– es participe de la unión de sus empleados, les da referencias, influye en su existencia y enriquece el referente social necesario para comunicarse con los demás
– poca o mala información deja terreno libre al rumor, info desviada, etc
– demasiada información la destruye, provocan rechazo y descredibilidad en los empleados
– toma mayor valor si es novedosa, interesa si es creíble, debe ser útil en función de las zonas de interés de cada empleado
– debe ser objetiva, tratar logros y fracasos. Su credibilidad depende de una política de información y del management
– debe ser coordinada. Hay info q debe permanecer secreta un tiempo, la difusión debe estar jerarquizada, la prensa debe ser informada paralelamente a los empleados. Se debe disponer de canales q posibiliten información inmediata en los empleados
– algunas empresas tienen radio o televisión internas.
– Postulado importante “ toda info externa es una info interna, y toda info interna puede convertirse en una info externa”

– Fundamentos del desarrollo organizacional

Modelos y teorías del cambio planificado

? El desarrollo organizacional es un cambio planificado en el contexto de una organización
? El desarrollo de modelos de cambio planificados facilito el desarrollo del DO.
? Kurt Lewin introdujo 2 ideas acerca del cambio
o Lo q esta ocurriendo en cualquier punto en el tiempo es una resultante en un campo de fuerzas opuestas. El status quo es el resultado de fuerzas q empujan en direcciones opuestas.
? Con una técnica llamada análisis del campo de fuerzas, es posible identificar las principales fuerzas q constituyen el campo y después desarrollar planes de acción para mover el punto de equilibrio en una dirección o en otra.
o El cambio es un proceso de 3 etapas: descongelar la antigua conducta, moverla a un nuevo nivel de conducta y volver a congelar. El cambio implica moverse de un punto de equilibrio a otro punto de equilibrio.
? Edgar Schein especificó los mecanismos psicológicos involucrados en el cambio, de acuerdo al modelo de 3 etapas:
o Etapa1:descongelación_ la persona de experimentar una sensación de seguridad psicológica con el fin de reemplazar las antiguas conductas con nuevas
o Etapa 2: moverse_ reestructuración cognoscitiva. La persona necesita información y evidencia q muestren q el cambio es deseable y posible- Ejemplos o recopilación de información
o Etapa 3: volver a congelar_ integrar as nuevas conductas en la personalidad y las actitudes de la persona
? El modelo de 3 etapas se amplió a uno de 7, representando a la consultoría de procesos:
o Desarrollo de una necesidad para el cambio
o Establecimiento de una relación de cambio
o Aclaración o diagnostico del problema del sistema cliente
o Examen de rutas y metas alternativas, establecimiento de metas e intenciones de acción
o Transformación de las intenciones en esfuerzos reales
o Generalización y estabilización del cambio
o Llegar a una relación terminal, terminar con la relación cliente-consultor
? Modelo de “cambio del equilibrio total”: 5 etapas en secuencia
o Iniciar el programa
o Diagnosticar los problemas
o Programar las “trayectorias”
o Poner en práctica las “trayectorias”
o Evaluar los resultados
– las 5 trayectorias de Kilmann son:
o trayectoria de cultura ? aumenta la confianza, comunicación, disposición a compartir info y buena disposición para el cambio
o de las habilidades gerenciales ? proporciona nuevas formas de enfrentarse a problemas complejos y a hipótesis ocultas
o de la creación de equipos? infunde la nueva cultura y las habilidades gerenciales actualizadas en cada unidad de trabajo, inculcando cooperación
o de la estrategia-estructura? desarrolla un plan estratégico nuevo o revisado, para la empresa, alinea los recursos de acuerdo a la nueva dirección estratégica.
o del sistema de recompensas? establece un sistema basado en el desempeño
– las trayectorias se ponen en práctica en una secuencia por fases
? Modelo el análisis de flujo (Porras)? Sistema para presentar en forma gráfica los problemas de una organización, examinando las interconexiones entre los problemas, identificando los fundamentales y trazando gráficamente las acciones correctivas q se deben emprender para resolverlos
– El escenario de trabajo de la organización esta clasificado en 4 variables ? corrientes
? Arreglos de organización? incluye metas, estructura, políticas, etc
? Factores sociales? cultura, estilo de dirección, redes informales, atributos personales, etc
? Tecnología? herramientas, equipo, maquinaria, tecnología de la info, etc
? Escenario físico? configuración del espacio, ambiente físico, diseño, etc
– se lleva a cabo un diagnostico de los problemas de la organización y de las barreras para la efectividad mediante brainstormes, entrevistas, etc.
– Un grupo de representantes de todas las partes de la org categoriza cada problema en una de las corrientes
– Se observan las interconexiones entre los problemas, los q tienen muchas son importantes.
– Se desarrollan planes de acción, q junto con los resultados se anotan en gráficas de flujos
– Los planes de acción son intervenciones del DO?
– “ en el análisis del flujo los programas de Do cambian el escenario de trabajo, lo q conduce a cambios en la conducta, q a su vez son conducentes al mejoramiento de la organización”
? Modelo del desempeño individual y de la organización (Burke. Litwin) ? identifica las variables involucradas en la creación del cambio de primer y segundo orden, llamados “cambio transaccional” (evolutivo, de adaptación) y “ cambio transformacional” ( revolucionario, fundamental, se alteran la naturaleza de la org)
? El ambiente de la org es la evaluación colectiva de las personas acerca de la org. Son percepciones basadas en las prácticas gerenciales, sistemas y procedimientos organizacionales. El ambiente induce a las conductas dentro de la org
? Cultura de la org. es una evaluación colectiva de la org basada en valores, normas e hipótesis profundas, relativamente perdurables, a menudo inconscientes
? Lideres transformacionales: inspiran a sus seguidores a actuar en bien de la org. conduce a nuevos niveles de desempeño. Implica cambio de 2° orden
? Lideres transaccionales: guían o motivan a sus seguidores en dirección de metas establecidas. Conduce a un desempeño normal. Implica cambio de 1° orden
? Este modelo supone q las intervenciones dirigidas al liderazgo, misión, estrategia, y cultura producen un cambio transformacional en la cultura de la org. Mientras q las intervenciones dirigidas a practicas gerenciales, estructura y sistemas producen un cambio transaccional o cambio en el ambiente de la org
? Teoría de los sistemas? 2° base del DO (SA = sistemas abiertos)
• Considera a las org como sistemas abiertos en intercambio activo con los ambientes. El estudio de los sistemas abiertos conduce a una buena comprensión de las organizaciones
• Sistema. Denota interdependencia, interconexiones y correlaciones de un conjunto de elementos q constituyen un todo identificable o gestalt
• Los SA son mecanismos de entrada-producción-salida
• Cada Sistema tiene una frontera q lo separa de su ambiente y delinea el sistema.
? Ocurre un mayor intercambio de energía dentro de la frontera q a través de la misma.
? En un SA las fronteras son permeables (permiten intercambio de info)
• Los SA tienen propósitos y metas q son la razón de su existencia. Deben estar alineados con los propósitos y necesidades del ambiente
• Ley de entropía ? todos los Sistema se debilitan y desintegran a menos q importen mas energía de la q usan
? Entropía negativa: intercambio de salidas por entradas suficientes para impedir debilitamiento del sistema.
? La información es importante: la retroalimentación es la info acerca del desempeño del sistema: 2 clases –negativa: mide si la salida esta siguiendo el mismo curso q el propósito y metas. Retroalimentación de desviación-correctiva
– positiva: mide si el propósito y las metas están alineados o no con las necesidades del ambiente. Retroalimentación de desviación- amplificación
? Los sistemas codifican la información útil y la incorporan, dejando la q no es útil.
• Estado estable u homeostasis dinámica: se intenta mantener el equilibrio en contra de las fuerzas disociadoras (internas/externas)
• Los sistemas tienden a volverse mas elaborados, diferenciados, especializados y complejos a lo largo del tiempo: diferenciación? implica una necesidad de integración y coordinación crecientes
• Equifinalidad: hay múltiples formas de llegar a un resultado o estado particular. Puede haber subsistemas dentro de sistemas más gdes. Los sistemas se pueden ordenar en jerarquía de sistemas
? Teoría de los sistemas sociotécnicos = TSS(1950) ? todas las org se componen de 2 sistemas interdependientes, uno social y uno técnico. Los cambios en uno afectan al otro
o Las org deben estar estructuradas para perfeccionar ambos sistemas
o Principal base conceptual para rediseño y reestructuración de la org
? Planificación de los sistemas abiertos ? implica examinar el ambiente para determinar las demandadas y expectativas de las org externas y de quienes tienen intereses en ellas. Desarrollar posibles escenarios futuras y planes de acción
o Requerimiento para la formación de organizaciones de aprendizaje, capaces de enfrentarse efectivamente a las demandas cambiantes del ambiente. Deben dominar 5 disciplinas:
– destreza personal, modelos mentales, creación de una visión compartida, disciplina y pensamiento de sistemas
? Los proyectos de rediseño del DO combinan ambas teorías
? Consecuencias de considerar las org desde esta perspectiva:
• Los problemas, acontecimientos, fuerzas e incidentes se consideran en relacion con otros problemas, etc
• Fomenta el análisis de los acontecimientos en términos de múltiples causalidades
• No es posible cambiar una parte del sistema sin influir en las demás partes
• Según la teoría del campo, las fuerzas en el campo en el momento del acontecimiento son las fuerzas pertinentes para el análisis
• Si alguien quiere cambiar un sistema, no debe cambiarlo sólo en sus partes componentes

? Participación y delegación de autoridad
• La investigación sobre dinámica de grupo se inició en el 40-
• La dinámica de grupo funciona para vencer la resistencia al cambio, incrementa el compromiso con la org, redice los niveles de tensión, hace q las personas se sientan mejores consigo mismas
• La participación es una forma efectiva de delegar autoridad
• Las intervenciones de DO están diseñadas para incrementar el interés u la participación de los lideres y miembros de la org
• Llevan la toma de decisiones al nivel mas bajo, tratan a los más cercanos del problema como expertos confiables, conceden más poder a más personas
• Belasco. Modelo de 4 pasos para la delegación de autoridad
o Preparación
o crear un mañana
o visión
o cambio
• Kouze y Posner: identificación de 5 practicas de liderazgo y 10 compromisos de conducta para éxito en la delegación de autoridad.
o Desafiar al proceso
– buscar oportunidades
– experimentar y arriesgarse
o Inspirar una visión compartida
– imaginar el futuro
– reclutar a otros
o Permitir q los demás actúen
– fomentar la colaboración
– fortalecer a los demás
o Modelar el camino
-poner el ejemplo
-plantear pequeños triunfos
o Alentar al corazón
– reconocer las contribuciones individuales
– celebrar los logros

? Equipos y trabajo en equipo
• Los equipos y el trabajo son parte de los fundamentos del DO
• Los equipos son importantes porque
– gran parte de la conducta individual tiene sus origines en las normas y valores socioculturales del equipo de trabajo
– muchas tareas son mejores realizadas en equipo por su complejidad
– los equipos crean una sinergia
– satisfacen las necesidades de las personas de una interacción social
• Hay muchas intervenciones del DO diseñadas para mejorar el desempeño del equipo
• Características q hacen a equipos con éxito:
– meta clara y elevada
– estructura impulsada por los resultados
– miembros competentes del equipo
– compromiso unificado
– ambiente de colaboración
– estándares de excelencia
– apoyo y reconocimiento externos
– liderazgo de principios
• Un grupo de individuos se convierte en equipo cuando se comprometen a alcanzar las metas de un desempeño superior ? la disciplina es clave
• Los equipos interfuncionales, autónomos y en los q se delega la autoridad son los q están empleando ahora las mejores organizaciones
• Groupware? Aplicación de la tecnología para mejorar el desempeño de un equipo

? Estructuras paralelas de aprendizaje ? base importante del DO
• Org complementaria q coexiste con la acostumbrada organización formal
• Propósito: abordar los problemas “mal estructurados”
• Constan con un comité directivo y cierto número de grupos de trabajo q estudian los cambios q se necesitan, hacen recomendaciones y vigilan los esfuerzos del cambio. Pueden tener refinamientos adicionales
• Son uno de los fundamentos del Do
• Suelen ser la mejor forma de iniciar el cambio en las des org burocráticas

? Estrategia normativa-reeducativa del cambio
• El DO implica un cambio y se basa en una estrategia de cambio particular
• 3 tipos de estrategias para cambiar:
? las empíricas-racionales: se basan en la suposición de q las personas son racionales, seguirán su propio interes racional y cambiaron cuando comprendan q el cambio es ventajoso para ellas
? estrategias normativas-reeducativas. E basan en la suposición de q las normas constituyen la base de la conducta, el cambio ocurre a través de un proceso de reeducación
? estrategias de poder-coercitivas, se basan en la suposición e q el cambio es el acatamiento de aquellos q tienen menos poder a los deseos de aquellos con más poder.
• El DO está incluido en las estrategias normativa-reeducativas, a menudo combina con las empírico.racional
– Los miembros del sistema cliente definen cuales son los cambios y las mejoras q qu8eren, el practicante interviene colaborando con los clientes, y juntos definen los problemas y buscan las soluciones. Los conocimientos de la ciencia de la conducta son recursos. Los miembros del sistema cliente deciden cuáles son las normas q van a cambiar y la forma de reeducar

? Ciencias de la conducta aplicadas
• Los programas de DO aplican los principios científicos y prácticos de las ciencias de la conducta para intervenir en los procesos humanos y sociales de las org
• pg 109

? investigación-acción
• hay 3 procesos involucrados en la investigación-acción
– recopilación de datos
– retroalimentación a los miembros del sistema cliente
– planificación de la acción

Administración del proceso del DO

• El diagnóstico constituye un fundamento para la intervención, la cual implica poner en práctica varios programas de acción q inducen al cambio.

• Componentes básicos de todo programa de DO:

1) Diagnóstico: recopilación continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades, acerca de los procesos y la cultura del sistema y de otros objetivos de interés.
2) Acción: toda actividad e intervención diseñada para mejorar el funcionamiento de la organización
3) Administración del programa: toda act. diseñada para asegurar el éxito del programa.

• Pasos:

1) diagnosticar el estado del sistema en lo concerniente al foco de interés del cliente Se identifican los puntos fuertes, las oportunidades y áreas con problemas
2) desarrollar los planes de acción, tanto a nivel ind como grupal.
3) Descubrir los hechos concernientes a los resultados de las acciones q se toman
4) Si el problema sigue sin resolverse se vuelve a comenzar mediante una redefinición y nueva conceptualización de las áreas problema

• Diagnostico del sistema, sus subunidades y procesos:

? El diagnostico inicia el programa de DO y se mantiene a lo largo del mismo a modo de recopilación y análisis de datos.
? El DO requiere de una continuar regeneración de datos del sistema, es su paso de “lo que es“ a lo “que debería ser”
? Beckhard ? el análisis de la org abarca 2 áreas:
-diagnóstico de los subsistemas q constituyen la org total (gerencia, dptos, niveles)
-diagnostico de los procesos organizacionales q están ocurriendo (toma de decisiones, estilos de comunicación, relaciones entre los grupos). Son el qué y cómo de la organización
*El consultor de DO trabaja simultáneamente con ambos análisis, se interesa en algún grupo objetivo específico, asi como en los procesos de ese grupo.
? Las actividades del diagnóstico son básicas para todas las conductas q tratan de alcanzar una meta
? Argyris. El consultor tiene “tres tareas primordiales de intervención”
– ayudar al sistema cliente a generar datos válidos
– permitir q el sistema cliente haga elección libre e informada
– ayudar al sistema cliente a generar un compromiso interno con las decisiones q hace

• El modelo de 6 cuadros? (Marvin Weisbord)
? Indica dónde y qué buscar
? Identifica 5 áreas críticas: propósitos
estructura
recompensas
mecanismos útiles
relaciones
liderazgo
? El cuadro presenta aspectos formales e informales. Ambos son importantes.
Formal: representa la forma oficial en q se supone suceden las cosas
Informal: forma en la cual suceden realmente las cosas

• “Consultoría de la 3° ola”
? el mundo esta suspendido al borde de una revolución de la información y la tecnología (Alvin Toffler)
? se necesitan nuevos paradigmas para la administración y consultoría (Weisbord) ? el diagnóstico no se debería centrar en los problemas sino en el “bienestar”
? el consultor debe ayudar a las personas a hacer lo q están tratando de hacer
? 4 practicas útiles: 1) evaluar el potencial para la acciópn (buscar condiciones, oportunidades y personas)
2) reunir a “todo el sistema”
3) enfocarse en el futuro
4)estructurar las tareas q las personas pueden desempeñar por si mismas.

• La acción: intervenciones del DO: series de act estructuradas para cumplir con los cambios
? Condiciones q dan origen a la necesidad del las intervenciones del DO:
o Existe un problema? acciones correctivas
o Hay una oportunidad no realizada ? acciones posibles
o Algunos aspectos de la org están desalineados ? actividades de alineación
o Cambia la visión de la cia. ? acciones para crear estructuras, procesos y cultura
• La naturaleza las intervenciones del DO
? Las actividades de intervención se llevan a cabo además de las actividades normales, o en vez de ellas.
? El programa de DO se despliega conforme a una estrategia llamada “estrategia gral del DO”
? Las acciones de planificación, de ejecución y la evaluación de las consecuencias de las acciones son parte integral y esencial del desarrollo organizacional.
? Las intervenciones del DO poseen un aspecto dual: combinan aprendizaje y acción.
? Tienden a enfocarse en los problemas reales, más q en los abstractos. El conj de ind involucrados en el problema es el grupo con el q trabajan quienes resuelven el problema
? Los programas de DO se basan en varios modelos de aprendizaje
? Los programas de DO están íntimamente vinculados con metas y objetivos explícitos

• Análisis de discrepancias:

? Es útil tanto para diagnóstico como intervención, porq definen problemas y metas
? Se requiere un estudio y acción para eliminar las brechas
? La tarea primordial para cualquier gerente es esencialmente el análisis de discrepancias
? Kepner y Tregoe: en problemas es una brecha, la resolución es descubrir la causa de la brecha, la toma de decisiones es descubrir una solución para cerrar la brecha
? Simon: expuso q un problema es una desviación de la norma esperada y q una causa de un problema es un cambio de alguna clase.
? Las metas tb representan brechas. El establecimiento de metas es el proceso de definir o imponer una brecha, el logro de metas se vuelve posible emprendiendo acciones para cerrar la brecha

• La administración del programa
? Fases de los programas de DO:
1) Entrada ? contacto inicial entre consultor y cliente
2) Hacer un contrato ? establecer expectativas mutuas, llegar a un acuerdo
3) Diagnóstico? descubrir hechos. Hay 2 pasos. recopilar información
analizarla
4) Retroalimentación ? regreso de la info analizada al sistema cliente
5) Planificación de cambio ?los clientes deciden los pasos a seguir para la acción
6) Intervención ? serie de acciones diseñadas para corregir los problemas o aprovechar las oportunidades
7) Evaluación? determinación de los efectos del programa

• Un modelo para la administración del cambio
Cummings y Werley identifican 5 series de act requeridas para una administración efectiva del cambio:

1) motivación del cambio : lograr q las personas deseen el cambio.
– Se sugieren 3 métodos para lograr una buena disposición
– Sensibilizar acerca delas presiones, mostrar las discrepancias entre el estado actual y el futuro de los negocios, comunicar expectativas positivas y realistas de las ventajas del cambio.
– La resistencia al cambiose vence mediante
– Tratamiento con empatía hacia los sentimientos de pérdida y ansiedad, proporcionando comunicación amplia acerca del esfuerzo de cambio y de la forma en la cual está procediendo, fomentando la participación y el interés de los miembros en la planificación y ejecución del cambio
2) creación de una visión : proporciona una imagen de futuro y muestra la forma en la cual los individuos y frupos se adaptan a ese futuro
3) desarrollo de un apoyo político. Es vital en los esfuerzos de cambio exitosos
4) administración de la transición: Beckhard y Harris proponen 3 estados:
a. planificación de actividades
b. planificación del compromiso
c. estructuras administrativas: implican el establecimiento de estructuras paralelas de aprendizaje para iniciar, guiar, vigilar, facilitar el cambio
5) mantenimiento del ímpetu

Investigación – acción y desarrollo organizacional

? Kurt Lewin propuso la investigación-acción como una nueva metodología en las cs de la conducta, debido a su interés en erradicar los problemas de la sociedad
? Investigación-acción: proceso y enfoque
• Proceso de recopilar en forma sistemática datos de la investigación acerca de un sistema actual en relación con algún objetivo, meta o necesidad de ese sistema; de alimentar de nuevo esos datos al sistema; de emprender acciones por medio de variables alternativas seleccionadas dentro del sistema, basándose tanto en los datos como en las hipótesis; y de evaluar los resultados de las acciones, recopilando datos adicionales
• Es un proceso en 2 formas:
– es una secuencia de acontecimientos y actividades dentro de cada iteración
– es un ciclo de iteraciones de esas actividades
• se puede describir tb como un enfoque a la resolución de problemas. Utilizándoselo como guia, modelo etc. Se define entonces la aplicación del método científico de indagación de los hechos y experimentación
• es una investigación con un propósito. Guiar a las acciones presentes y futuras
• el rol de consultor y agente de cambio de cambio asume una forma especial
• elementos significativos de un diseño para la investigación-acción
– identificación de un área problema sobre la q se quiere emprender alguna acción
– selección de un problema específico y formulación de una hipótesis o predicción
– registro de las acciones emprendidas y acumulación de evidencia para determinar el grado de alcance de la meta
– la inferencia de esta evidencia de generalizaciones en lo concerniente a la relación entre las acciones y la meta deseada
– continua repetición de la pruebas de estas generalizaciones en situaciones de acción
• Cuando el problema afecta a muchas personas, la investigación-acción se convierte en investigación –acción- cooperativa
• Una característica importante es q una hipótesis cuenta con 2 aspectos: meta y acción para alcanzar la meta
• Otra característica: la colaboración entre individuos dentro y fuera del sistema. Muy importante para el DO.

? Historia y variedades de la investigación-acción
• Origen:
-Collier descubrió q efectuar cambios en las relaciones étnicas era un proceso difícil q requería un esfuerzo conjunto de parte del científico, el administrador y el lego ? llamó a esta investigación: investigación-acción?se requería una investigación dirigida a problemas prácticos importantes, las soluciones debían ser pertinentes y factibles, y se necesitaba de la cooperación del cliente
-Lewin estaba interesado en aplicar conocimientos de la ciencia social para resolver los problemas sociales. Aplicó los ppios dela investigación-acción, concluyó q la investigación para ayudar al practicante era imperativa
• Los proyectos de investigación-acción pueden estar dirigidos a diferentes metas, dando origen a diversas variaciones del modelo
– estudio de las leyes generales: conducente a contribuciones a la teoría y la práctica, y generalizaciones acerca de los fenómenos naturales
– diagnóstico de una situación específica_: conducente a la resolución de problemas prácticos inmediatos
– investigación-acción de diagnóstico. El científico se adentra en una situación problema, diagnostica y recomienda por intuición
– investigación-acción participante: las personas q van a emprender la acción están involucradas desde el ppio en el proceso de investigación-acción. Las recomendaciones son factibles y practicables. Es la más utilizada
– investigación-acción empírica: el actor lleva un registro muy amplio y sistemático de lo q hizo y efectos de la acción. Carencia de objetividad, problemas si el actor tiene poca experiencia
– investigación-acción experimental: controlada sobre la relativa efectividad de varias técnicas de acción. Existe mas de una forma de lograr algo, el problema es descubrir la mejor. Puede ofrecer la mayor contribución al progreso del conocimiento científico, pero es la mas difícil de lograr.
– Indagación apreciativa: aconseja 4 ppios para la investigación en las org. Esta debería empezar con una apreciación, ser aplicable, provocativa y de colaboración
• situaciones donde el personal de investigadores consultores proporciona retroalimentación de los datos al gerente:
– “accidental” se recopilan casualmente datos q resultan útiles para alguien tiempo después
– recopilación de datos sobre una base de naturaleza sistemática y previamente planificada
– trabajando de forma intensiva y con un reducido grupo de “demostración” recopilando continuamente datos y retroalimentadolos al grupo según los necesita
• Argyris promueve la investigación-acción bajo la clasificación de “ciencia de la acción”, cree q es mas apropiada y efectiva para el estudio del cambio social y de la acción social q la “cs normal”
• Shewhart aconsejaba para mejorar la calidad los sig pasos:
– planificar una prueba o cambio con la intención de mejorar algo
– hacer una prueba en pequeña escala
– verificar los efectos
– actuar conforme al nuevo aprendizaje
? las naturalezas del desarrollo organizacional y de la investigación-acción son muy similares.
– son variantes de las ciencias de la conducta aplicadas
– están orientadas a la acción
– Se basan en datos
– Requieren estrecha colaboración entre los miembros de la org y persona ajena
– Son intervenciones para la resolución de problemas
? Un programa sólido de desarrollo organizacional se basa en un modelo de investigación-acción
? 2 valores filosóficos y pragmáticos sustentan la investigación-acción:
– los planes y programas de acción diseñados para resolver problemas reales se deberían basar en datos públicos y válidos generados en colaboración por el cliente y el consultor
– la acción en el mundo real debería ir acompañada de una investigación de esa acción, para poder reunir un conjunto acumulativo de conocimientos y teorías de los efectos de varias acciones dirigidas a la resolución de problemas del mundo real.

• Ramificaciones del sistema
• Liderazgo e involucramiento de los recursos humanos
? Los esfuerzos del DO y las políticas de recursos humanos son interdependientes
• Resistencia al cambio
? Los practicantes del DO desempeña un rol importante en la recomendación de procesos de participación / influencia q reduzcan al mínimo la resistencia innecesaria y en instalar a la alta gerencia para q les preste atención a los aspectos de imparcialidad y comunicaciones totales
• Liderazgo y estilo de liderazgo
? El DO requiere de un liderazgo q involucre a los empleados en todos los niveles
? Debe ser una variedad de equipo o de proceso en equipo
? Una delegación real y permanente es esencial para la delegación de autoridad individual, y de importancia particular cuando la org avanza a equipos autodirigidos.
? Son necesarias las habilidades en la toma de decisiones mediante un consenso y los individuos y equipos necesitan ver q están influyendo en el curso de los acontecimientos
• Entrenamiento y desarrollo de habilidades de consultoría
? El dpto de capacitación y los gerentes de la org se deben anticipar a las necesidades de entrenamiento y mantener por encima
? Es necesario un entrenamiento en todos los niveles de resoluciones de problemas en grupo, participación efectiva del grupo y manejo de las juntas de equipo
? Lo ideal es entrenar a algunos miembros de rrhh y gerentes de línea para q desempeñen un trabajo como facilitadores del DO en colaboración con consultores internos y externos
• Recompensas
? Tanto financieras como de reconocimiento
? Hay varias clases de participación de beneficios por la productividad a nivel de toda la planta
o Improshare
o Plan scalon
o Participación de utilidades
? Como mínimo administrar el movimiento de las escalas de sueldos y salarios conforme al éxito de la org. e informar a los empleados
? La posibilidad de reducir temporalmente los niveles de suelos y salarios es probable en una org involucrada en un esfuerzo de DO
? En org de equipos autodirigidos un pago basado en las habilidades o conocimientos del equipo es ideal.
• Retroalimentación
? La forma en la cual se llevan a cabo las act de recopilación de datos, retroalimentación y el proceso de retroalimentación son muy importantes
• Integración del personal y desarrollo de la carrera
? Aspectos del proceso de integración del personal y desarrollo de la carrera pueden verse afectados por el DO
? Selección: + participación de los compañeros en la nominación, evaluación y selección
Importante el entrenamiento de los empleados actuales para entrevistar
? Orientación y asimilación: útiles para q el proceso de integración del personal sea congruente con las hipótesis y valores del DO
? Desarrollo de la carrera y progresión.
-Se deberá prestar + atención a las oportunidades de ascensos y traslados
-Se deberá dedicar mas recursos a capacitación y desarrollo gerencial
-se podrían aplicar recursos de talleres de “planificación de vida”, o “planificación de carrera”
– más apertura a oportunidades de carreras internas
– mayor esfuerzo para incrementar las oportunidades de movilización interna
– creación de nuevos deptos, divisiones o subsidiarias
– en lugar del uso de pruebas psicológicas para la selección uso de “centros de evaluación”
• despidos y otras crisis
? el DO desempeña un papel importante como moderador del impacto de despidos
? lo ideal es q ayude a la alta gerencia a examinar opciones en una crisis de presupuesto
• justicia organizacional
? un sistema formalizado de apelación podría ser necesario para proteger a los individuos
• relaciones laborales
? los esfuerzos de la gerencia y los lideres sindicales para llegar a la resolución de problemas deben ser congruentes con la filosofía del DO

la comunicación para el cambio ? Daprix

? Capacitar a la gente para conectarse con el cambio
? Hoy el cambio es una ruptura abrupta y poderosa con el pasado
• Las empresas y el cambio
? Hoy el cambio tiene gdes implicancias en el desarrollo de la empresa
? El cambio de cultura se produce por un esfuerzo de un individuo o grupo de individuos para cambiar el rumbo y carácter de la org en respuesta a las fuerzas del mercado
• Etapas en la respuesta al cambio
1. shock y descreimiento? la gente trata de entender las implicancias personales en lo sucedido
2. ¿existe un plan de acción? ¿cuál?
3. ¿cómo puedo ayudar? Es critico q haya una estrategia visible basada en la realidad del mercado
• la respuesta de los empleados a la amenaza del cambio
? enojados: 15%
? temerosos, escépticos y desconfiados : 40%
? con incertidumbre pero abiertos: 30 %
? esperanzados y con iniciativa: 15 %
• guias para la comunicación estratégica basada en el mercado
1. crear una argumentación clara y simple a favor del cambio, basada en las realidades del mercado y los clientes ? se le pide a la gente q acepte la necesidad del cambio de su conducta personal y como grupo
2. identificar las fuerzas del mercado q enfrenta la empresa en sus negocios y comunicarlas
3. formular un plan de negocios q responda a la situación y comunicarlo
4. explicar las consecuencias del éxito y el fracaso
5. diga y vuelva a decir
– el desafío alargo plazo es hacer de las comunicaciones internas un proceso estratégico basado el mercado y en los ppios de la superación continua
-la noción de las conexiones es crítica para cualquier empresa q se enfrenta a cambios serios
-el problema básico del cambio es q destruye las conexiones.

? Las trampas de la comunicación reactiva
? La mayoría del as org se comunica reactiva el 95% con un gran coste para la empresa
? Es la comunicación de rutina. El problema es el contexto de trabajo, donde hay competencia personal, egos y desconfianza
? La mayor parte de la com react oficial es escrita, formal, impersonal y recibida con recelo
? El mensaje termina siendo objeto de desprecio y ridículo
? La clave de la com reactiva es “ si no hay evento, no hay comunicación”
• Supuestos básicos
1. Dar información en forma prematura podría hacer caer la moral y productividad
2. difundir malas noticias fuera de la empresa podría dañar la reputación de la compañía con varios sectores importantes para ella
? la estrategia resultante es comunicar lo menos posible o nada. Se espera q la situación sea muy clara y pueda informarse como hecho consumado
• una letanía de falencias
? la comunicación reactiva se centra en el qué
? la gente quiere saber por qué o qué significa
? en el trabajo lo más fácil es averiguar el qué
? parte de la renuencia a comunicar surge dela creencia de q el líder debe ser omnisapiente
? un buen líder debe ser capaz de reconocer la ambigüedad y especular inteligentemente con lo q sabe
• el conflicto decir-hacer
? el resultado final son mensajes contradictorios
? decir mucho – hacer mucho ? lo ideal
? decir mucho – hacer poco ? la peor posición
? decir poco – hacer poco ? no afecta, a menos q los empleados perciban un problema persistente o peligro futuro
? decir poco – hacer mucho ? crea inseguridad, ¿ porq no me dicen?
• Dos maneras de ver la conducción
? Visión conspirativa ? saben exactamente lo q van a hacer. Es todo parte de un gran plan
? Teoría de Larry, Curly y Moe ? “¿cómo yo desde mi nivel me doy cuenta y ellos no?
• Sobrecarga de información y responsabilidades difusas
? La gente recibe información parcelada, no puede armar un todo y sufre
? Se produce una sensación de caos
? Si la conducción es renuente a hablar, muchos la imitaran

? Orientar el esfuerzo individual de acuerdo con las metas de la organización
• Comprender las necesidades humanas en el trabajo
? La supervisión de mirar ya no sirve
? Es necesario construir un modelo q defina las necesidades humanas en el trabajo para poder manejar las comunicaciones internas
1°? dar orientación al trabajador.
Entender q tengo q hacer y sentirme considerado como alguien q contribuye
Conocer mi lugar de trabajo, saber q se hace y porqué
2° ? retroalimentación de desempeño
saber como estoy trabajando. ¿ qué tal estoy haciendo las cosas?
el jefe debe mostrar su aprobación o desaprobación, sino el trabajador va a estar en guardia
3° ? reconocimiento y aprecio por el trabajo realizado
¿le importa a alguien?
La gente quiere saber porq debe ser leal. La autoridad no sirve,
La disciplina debe estar justificada, tener sus razones de ser o no se cumplirá
Los lideres deben ser capaces de reconocer sus errores
4° ? transición del “yo” al “nosotros”
¿cómo nos va?
Es necesario favorecer la conformación de un equipo de trabajo
5° ? integración en el grupo
¿cuál es nta visión, misión y valores? ¿adonde vamos?
6° ? surge como respuesta a una conducción de alta calidad. Sentirse comprometido con la org
¿cómo puedo ayudar?

? Decir y repetir. El papel de comunicador del lider
Los jefes superiores tieneg ran influencia y tiene q ser cuidadadosos conlas señales q emiten
• El presidente de la empresa del siglo XXI
El verdaero desafío es hacer de la comunicación un sistema de conducción con el énfasis puesto en la estrategia y el contenido del mensaje, q se rinda cuentas por los resultados del proceso y la capacitación para la tarea
• Un modelo de comunicación del presidente
? Modelo CCOS
? Coherencia: en las acciones y palabras
? Compasión: el lider debe atender a la retroalimentación q recibe de los trabajadores y mostrarse sensible a los problemas de la gente q conduce
? Organización: necesidad de q el presidente piense en su rol de comnicación y lo convierta en una estrategia
? Selectividad: para saber cómo y cuándo usar el poder de comunicación
• Cuatro tareas clave de comunicación de la conducción
1-narrador de mitos: mantiene vivas las tradiciones heroicas de la organización
2-motivador. Tiene q ser el priemro en alentar a la organización.
Involucrarse en forma directa, aparecer personalmente en reuniones, etc
3- fijar el tono: tiene q ser cuidadose en su conducta y ética personal
4-cuidar el clima humano: requiere q el presidente mire a largo plazo del impacto de la política, las prácticas o de algún plan

Trulock ? el cambio de paradigma

Retos que producen un cambio de paradigma en la estructura de la empresa:

-sociológico
-técnico
-comercial
-ecológico

1) Sociológico?- necesidad de los empleados de participar y adherirse al proyecto de su empresa
– Hay una mayor cultura de las personas q’ supone un aumento de productividad

2) Técnico? -la aceleración técnica y científica actúan directamente sobre la calidad de los productos
-Nuevas técnicas bajan los costos del valor añadido, pero propician el paro

3) Comercial? -el mercado está globalizado
-La oferta aumentó y la demanda se estancó.
-Competencia dura e implacable
-La calidad tiene gran protagonismo en la elección de los consumidores

4) Ecológico? -las catástrofes sensibilizaron a la gente y legisladores
-Las exigencias legales producen cambios en la tecnología y medios empelados, obligan a nuevas inversiones.
-El próximo agotamiento de ciertas materias primas acrecientan la necesidad de cuidar la naturaleza
-Está produciendo un cambio en el paradigma de la producción

? Cambio en el paradigma de la producción

• Hoy las empresas se mueven en un circulo cerrado q empieza y acaba en la naturaleza
• Naturaleza / extracción / transformación /comercialización / chatarreo / naturaleza
• El cuidado de la naturaleza considera :
– no agotar los recursos no renovables
– no contaminarla
• proteger los recursos naturales exige aumentar el valor añadido social? trae encarecimiento

? La calidad como valor
• La industrialización produjo la separación entre responsabilidad del trabajo y responsabilidad de controlar la calidad de lo hecho ? deshumanizo el trabajo
• Racionalización de trabajo – especialización de las tareas: ritmos de producción altos, escasa preparación de los obreros
? El control de calidad esta a cargo de otras personas. Se basa en 3 factores
– desconfianza en el proceso y en el trabajador
– control de aceptación o rechazo de todo lo producido
– corrección de lo defectuoso
? defectos:
– incita al obrero productor a despreocuparse de la calidad de su trabajo
– resulta desmotivante
– no utiliza la inteligencia ni creatividad del empleado
– la corrección del defecto es cara y tiene posibilidades de introducir nuevos defectos
– enfrentamiento entre los objetivos de producción y los de calidad
– el trabajo se deshumanizo
• cambio de paradigma ? evolución de la calidad como técnica. Revalorización del hombre
-“ la calidad es un valor humano e incluso económico, ético y social”
• con el TQM la calidad depende del producto y de los servicios
• Calidad = valor humano. El hombre siempre pretende hacer las cosas bien: cultura de calidad
• calidad = valor ético. EL trabajo bien hecho elimina los despilfarros
• si queremos exigir calidad, debemos hacerla. Todos estamos afectados por la calidad. El trabajo esta volviendo a tener un sentido humanístico, antes perdido en la industrialización.

? El entorno de la calidad

• Cultura de calidad: responsabiliza a las personas de su trabajo y de sus actos
• La cultura de la empresa es el conjunto de ideas, actitudes, sentimientos, etc q conforman la ideología de la empresa.
• La calidad total se refleja en los productos, en la vida en el trabajo, etc
Cuando la cultura de la empresa no se refleja fielmente en la organización aparece la org informal ? las 2 org conviviendo suponen un despilfarro
• Las actitudes personales representan la disposición individual del personal ante las situaciones q se presentan en el quehacer diario
• Existe interdependencia entra la cultura de empresa y las actitudes personales. Una elite define y encauza la cultura
• La introducción de las ideas de calidad total obliga a modificar la cultura y las actitudes ? es necesario cumplir ciertas premisas:
1- motivación al cambio por parte del personal
2- q el cambio se vea en toda la empresa q todos participen
3- q los superiores actúen como ej.

• Actuando a través de la ideología es posible el cambio de cultura. Este producirá el de las actitudes personales si los empelados sienten la necesidad del cambio
• Ignorar la necesidad del cambio de cultura implica el fracaso de los programas de calidad

? Relación capital – trabajo / proveedor – clientes internos

• Cada persona trabaja para el q le sigue. En un momento el proveedor-cliente dejan de ser internos y pasan a ser proveedor-cliente externos
• la relación capital-trabajo debe considerarse como de proveedor- cliente internos. Esta siempre presente, el cliente, el capital, recibe directamente el trabajo q paga a través de unos salarios
• el trabajo produce unos resultados q se traducen en unas pérdidas o beneficios
• el trabajo es proveedor único de capital
• relaciones preconizadas q buscan cooperación entre ambas partes para estabilidad en el negocio:
– tendencia al proveedor único
– creación de un ambiente de confianza
– planear los problemas con mentalidad ganador-ganador
• la productividad reside en la eliminación de los despilfarros. Un incremento de productividad puede ser negociable si se está en niveles competitivos ? una empresa es competitiva si lo es en precio, plazo y calidad
• la calidad no es negociable.
– El hombre es el único artífice de la calidad.
– Su satisfacción en el trabajo es primordial.
– Las empresas q pagan por su trabajo tiene derecho a recibirlo bien hecho
– Primas a la calidad ? son un error :
Terminan formando parte fija de los salarios
Una prima a un trabajo bien hecho es una ofensa a la persona
• Existen 2 expectativas q el cliente-capital desea satisfacer:
– expectativas explícitas: calidad y cantidad de trabajo a realizar por el proveedor-trabajo
– expectativas latentes: integración del trabajador en la empresa
• 2 expectativas q el proveedor desea satisfacer
– de índole económica
– de otra índole. Tratan como el hombre debe ser considerado dentro de la empresa
• la satisfacción de las expectativas es responsabilidad de las 2 partes
• las e. Explicitas quedan reflejadas en los contratos, y las latentes en los convenios colectivos
– en los convenios hay q adoptar posturas de ganador-ganador. Suele haber falta de madurez negociadora, se suceden las huelgas y demás.

? La calidad de los servicios

• Existen 2 clases de servicios :
– los internos: el cliente q los recibe pertenece a la propia empresa
– los q se prestan a clientes ajenos a la organización
• diferencias en la producción:
-entre lo producido
-entre los factores de producción
-la posibilidad de verificación en cada caso
• el producto:
-empresa de bienes. Tangible esto no es totalmente cierto
-empresa de servicios: intangible
*ambas empresas prestan los 2 servicios al mismo tiempo
*utilidad del producto radica en sus características tangibles o en el servicio q presta?
• Factores de la producción
– trabajo
– medios intervienen siempre, tanto en bienes como servicios
– materiales pero en distinta medida
– sistemas
• posibilidad de verificación
-producto: difícil de verificar la calidad en cuanto a su cuantificación,
pero fácil como bueno-malo, satisfactorio – insatisfactorio etc
-servicio: se puede conocer inmediatamente la reacción del cliente q permite corregir el error
• la mayor o menor dificultad de trabajar con calidad reside en :
– el número de parámetros q tener en consideración durante la producción.
– Consecuencias del error cometido
– Posibilidad de obtención de info de retorno en tiempo eficaz
– Posibilidad de corrección o satisfacción de los defectos

? La comunicación

• La comunicación es la transmisión de información
es fundamental en cualquier empresa
• la expresión es la disipación de dudas subjetivas
afecta a las relaciones laborales
• información: es la disipación de dudas subjetivas u objetivas
debemos conocer la realidad en la q nos movemos
• informes: debe disipar la mayor cantidad de incertidumbre con el mínimo de palabras
– recomendado el de 1 hoja
– la 1° pag presenta el objerto del informe y las conclusiones
– las explicaciones en anexos, tantos como sea necesario
– envío selectivo
– a personas en posición alta , solo la 1° pag
• documentación: transmisión de información o de nuevas dudas
debemos estar al día de los nuevos avances.
• la gestión documental es el tratamiento de la información y de la documentación. Últimamente creciente interés en este ámbito.
• El usuario de la documentación es el único evaluador válido de la eficacia de la gestión.
• El dominio de la información es una de las claves del éxito de las empresas
• La información se presenta:
o 60 % en papel difícil manejo, archivo,
o 30% en documentos electrónicos no estructurados y búsqueda
o 10% en forma de datos estructurados en bases relacionales
• la gestión documental nos permite satisfacer las apetencias de ntos clientes.
* La satisfacción de los clientes es arma estratégica para alcanzar el fin ultimo:
obtención de beneficios económicos y sociales
• la aplicación de la gestión documental debe considerar:
– análisis de las necesidades de los clientes (incluidos internos)
– definición de los objetivos de calidad
– establecimiento de indicadores de calidad
– gestión de los resultados obtenidos
– sistematización de los procesos para asegurar calidad
– manejo de la información-documentación
• precisa:
– fiabilidad
– rapidez y facilidad de manejo
– confidencialidad
– seguridad
• la certificación de las empresas asegura q tienen un sistema de calidad q las hace aptas para producir con calidad
• la calidad va unida a la integración de la gestión.
• Sistema de gestión integrado:
o Conjunto de herramientas, actividades y operaciones encaminado a controlar los procesos de documentación para optimizar los recursos de la información documental por parte de los distintos usuarios de la empresa: -producción -circulación de productos -almacenamiento de los productos
• El sist de gestión documental y los de calidad buscan el aumento de la competitividad mediante
– aumento de la productividad
– mejora de la calidad del trabajo
– mejora de los procesos q afectan a la mejora de los productos de la empresa
• la calidad total incluye en su ámbito a la gestión documental, así como las demás gestiones
• calidad total: ideología. La gestión de calidad necesita de la gestión documental
• gestión documental: herramienta
• nuevas formas de trabajo implican nuevos sistemas de información ? la informatización de los procesos administrativos o técnicos necesita de la reingeniería
• planes de calidad? plan de los cinco ceros? búsqueda de la eliminación de los despilfarros en las sig areas:
? averías
? defectos
? plazos
? burocracia ? imprescindible la gestión documental
? almacenes

? la reingeniería

• cs de adecuar lis procesos antiguos a los conocimientos nuevos y a las tendencias nuevas
• busca el camino más corto
• tiempo total del proceso:
? tiempo útil de trabajo
? suma de tiempos de espera entre fases del proceso = despilfarro
• cambios producidos en los procesos rediseñados:
– varios oficios se combinan en uno
– los trabajadores toman decisiones
– los pasos del proceso se ejecutan en orden natural
– los procesos tienen múltiples versiones
– el trabajo se realiza en el sitio razonable
– se reducen las verificaciones y los controles
– la conciliación se minimiza
– un gerente del caso ofrece un solo punto de contacto con los clientes externos
– prevalecen operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas
• la reingeniería debe acometer cuando se presente un desfase entre los conocimientos aplicados en ntos procesos y los imperantes en el entorno tecnológico de nta empresa
• debe hacerse por personal de la empresa, dirigido por una persona ajena al area q se trata (ideal consultor externo)
• la reingeniería esta obligada por el reto técnio
• ayudada por el reto sociológico
• el reto comercial exige mayor competitividad
• el reto ecológico demanda procesos mas limpios y con menor derroche de recursos.
• La reingeniería favorece la org basada en los procesos donde el liderazgo es importante

? Plan de calidad

• Tiene como base un fondo humanístico
• contempla el desarrollo completo de un programa de implantación de calidad para lograr la excelencia en las empresas
• excelencia: estado de funcionamiento armonioso y eficaz de la empresa, suma de todos los comportamientos individuales, organizado par ala obtención de los máximos beneficios
• se divide en 3 módulos:
? ideología: dirigida a los resultados
? estrategia: dirigida a la gestión
? táctica: dirigida a las personas.

Ideología

? conjunto de creencias q conforman la cultura de la empresa.
? Considera las condiciones necesarias y suficientes para el éxito
? Estudia la satisfacción de los recursos propios de la empresa, del entrono social
? Determina las bases ideológicas
? Las empresas disponen de 2 recursos: capital – trabajo.
? ideas del plan: beneficios del capital y del trabajo
Satisfacción de los clientes, proveedores y entorno social
? Beneficios del capital y del trabajo:
– Económicos
– Intangibles
? Búsqueda de la satisfacción de los clientes, proveedores, de la sociedad
– la satisfacción de ntos clientes externos es condición necesaria para el éxito de la empresa: el cliente es el foco de ntos esfuerzos como estrategia
– la satisfacción de los proveedores porq cualquier disfunción llega al cliente
– deben cuidar lo relacionado con la ecología y conservación de recursos naturales. Hacer devolución a la sociedad con act culturales, donaciones, etc

Estrategia
? conjunto de habilidades necesarias para conseguir un fin
? considera las exigencias necesarias para el éxito : correcta gestión de los 4 factores de producción
? objetivo: definir por parte de los directores del 1° nivel la estrategia a seguir para la implantación del plan
? mejora continua ? porq los mercados son día a día más exigentes
– hay q mejorar la competitividad de los productos y servicios:
– competitividad: producto de 3 factores: calidad de los productos
plazo
precio
? necesita la confianza total en los hombres
? compromiso de todo el personal
? todo lo q no es valor añadido es despilfarro
– infrautilizar las destrezas o capacidades de algún hombre
– infrautilizar algún recurso financiero
– cualquier gasto incurrido q no incremente el valor de uso del producto
? calidad total y productividad?la productividad se incrementa si conseguimos suprimir los errores en la producción
– se necesita de la reingeniería de los procesos
? mejora de los flujos de producción a través de las relaciones proveedor-cliente: internos, externos. Relación capita-trabajo
-corresponsabilidad en la preparación de los procesos, sistemas, medios, etc
conseguir q cada cliente se encuentre satisfecho de lo q su proveedor le entrega
? trabajo en equipo: grupos de trabajo, círculos de calidad ? muy importantes
? plan de sugerencias: 3 pecados capitales q puede cometer la empresa
-inventar lo ya unventado
-producir cosas q el mercado no desea
-no aprovechar mas q la creatividad de los jefes (solo el 1%)
? estrategia preconizada ? si todos los factores q concurren en la producción de un bien o de un servicio son correctos el bien o el servicio será de calidad
-es necesaria la garantía de los factores de la producción (trabajo,medios,materiales,sistemas)
– se logra mediante auditorias y calidad concertada con los proveedores, eliminando los controles de verificación

Táctica
? conjunto de habilidades necesarias para dirigir un asunto
? objetivos:
-establecer políticas y estrategias particulares y definidas para la empresa, adecuadas a sus particularidades
-definir las habilidades necesarias q las personas deben tener para dirigir correctamente el plan excelencia
? contenido:
• diagnóstico ? pa’ conocer puntos fuertes/débiles c/relación a la ideología. Muchas técnicas: la mejor? autoevaluación
• formación y sensibilización : lograr q los empelados se sensibilicen y movilicen a la calidad
-aplicación de armas como:
*formación: de choque /permanente / de reciclado
*información
*participación
*reconocimiento
*motivación
• potenciación del trabajo en equipo:
-deben estar representados todos los dptos afectados por el nuevo sistema
-la ocupación de cada miembro vario
-necesario un coordinador del nuevo sistema
-formar a los miembros en técnicas
• desarrollo del plan y su estructura? 1° declaración de ppios e ideas q representen las bases de la actuación para el futuro
*aseguramiento de la calidad vs corrección : esforzarse en la prevención + q corrección
programa de los 5 ceros

*plan de mejora de la calidad (PMC) ? recoge las acciones q se van a realizar a lo largo del año para mejorar los aspectos q no sean satisfactorios
*Infraestructura necesaria para el plan de mejora de la calidad:
– consta de 3 niveles q coinciden con los módulos: ideología-estrategia-tactica
– comité director de calidad? formado por director de calidad y directores de su nivel.
Fijar las lineas de calidad
– comité de calidad ?Asegurar el cumplimiento del plan de mejora de la calidad
– Coordinadores del PMC

Villafañe ? capítulo 3 : evaluación y análisis de la imagen corporativa

? la imagen corporativa es la síntesis de otras 3 imágenes
– la funcional
– la interna
– la intencional
? producida en la mente de los públicos de una empresa a partir de sus experiencias respecto al -comportamiento,
-la cultura
– la personalidad corporativa
? las técnicas para evaluar la imagen con
-la auditoria de imagen
-el observatorio permanente de imagen corporativa

• Técnicas de investigación de la imagen corporativa

? Hasta ahora se han empelado técnicas del marketing y la publicidad q suponen problemas a la hora de convertir en acciones estratégicas los resultados de las mismas
– la ppal dificultad es q los atributos de imagen no siempre están construidos como tal
? es necesario:
-definir un universo de análisis
-establecer mecanismos de observación y registro de datos
-interpretar esa info. Es la última etapa del análisis y la más complicada
? las ténicas cualitativas aportan conoc de los hechos y explican su porq. Son flexibles e inductivas
– utilizan una representación tipológica
– emplean técnicas psicológicas y sociológicas ? muy aplicadas las entrevistas
– utilizan la observación participante? convivencia en el centro de trabajo del investigador con los sujetos analizados. Su presencia debe ser discreta
– grupos de discusión o focus groups: interacción de 8 ó 10 indiv. Dirigidos por 1 moderador
? las técnicas cuantitativas? encuestas. Se basan en un muestreo estadístico para la recogida y análisis

? la auditoría de imagen

• modelo de auditoría de imagen

? instrumento específico de la evaluación de la imagen corporativa de una entidad a partir de la revisión orientada de las políticas de la empresa q’ más influencia tienen en dicha imagen
? la imagen corporativa es la síntesis de la identidad de la org manifestada a partir de su comportamiento, su cultura y su personalidad corporativa
? la auditoría debe plantearse de manera integrada como metas de análisis de las 3 imágenes
-la imagen funcional es inducida por la org a partir de sus políticas funcionales. De ella se extraen las 2 primeras variables del 1° nivel de auditoria :
imagen financiera
imagen comercial
– la autoimagen es la imagen q la org tiene de si misma. Es la percepción de los dist públicos.
– Imagen interna : imagen intencional, aquella q la empresa quiere inducir en la mente de sus publ mediante la común y su identidad visual transformándose en
– Imagen pública

Imagen

corporativa

imagen imagen imagen imagen
financiera comercial interna pública

? Cada una de estas variables son subsidiarias de otras variables secundarias, q a su vez dependerán de otras

• Desarrollo de la auditoria de imagen
? La orientación estratégica de la entidad a analizar será el ppal criterio para ajustar dicho modelo
1. análisis de gabinete ? 1° aproximación al análisis de los fines de la org. Triple acción
– brieffing con la alta dirección de la empresa para fijar los objetivos y alcance de la investigación
– análisis documental de la situación de la og, del mercado y la competencia
– entrevistas abiertas a personas involucradas en el desenvolvimiento de la cia
• significa la adaptación del modelo de auditoria a las particularidades de la empresa

2. determinación de las variables de análisis ? en base a lo establecido en el análisis de gabinete – – de necesitarse alguna técnica de investigación suplementaria se puede:
– constituir 1 ó 2 grupos de discusión c/personas relacionadas con la entidad
constituir un grupo nominal, técnica de validación por consenso de aquellos extremos q resultan polémicos o insuficientemente definidos pero q son decisivos para la auditoría

3. establecimiento de las unidades de observación y de la muestra de análisis
– áreas, colectivos y personas q van a ser analizadas
– la estratificación de los individuos deberá contener las categorías típicas
– la elección de la muestra deberá ser representativa y respetar los criterios hipológicos habituales

4. elección de las técnicas de análisis

5. cuantificación de los resultados ? basado en el análisis de calidad total de las empresas

• la auditoría es el mejor método para conocer el estado actual de la imagen, una vez q se dispone de sus resultados existe otro procedimiento de control y evaluación:

? Observatorio permanente de imagen corporativa (OPIC)

? Su creación debe ajustarse a las necesidades y condiciones de cada empresa
? Tiene 2 componentes:
1.Una base de datos relacional
?sist de archivo de información contenida en ficheros intercomunicados q permite su procesamiento inmediato.
? Es responsabilidad de la dirección de comunicación e imagen
? es gestionada por un gabinete de análisis
? almacena info sobre :
-análisis y valoración de los clientes se efectúan c/ un método mixto de investigación de técnicas cuanti / cuali : grupos de discusión y entrevistas
-análisis de la opinión pública investig cuantitativa e informe aplicado de los resultados

-análisis de contenido de los medios de comunicación: barómetro de visibilidad mediática, de
imagen, corporativo
-análisis prospectivo de la imagen de la compañía: a partir de un análisis entre expertos de los
informes anteriores

2. Una parrilla de análisis de la imagen corporativa
? compuesta por las variables significativas para la evaluación de la imagen de c/empresa
? el objeto es seguir la evolución de cada variable y el peso sobre la imagen corporativa

Villafañe ? capitulo 5: Configuración de la personalidad corporativa

? la cultura corporativa

• la cultura está relacionada con la identidad: 2 partes, una visible(comunicable) y una oculta(incomunicable)
• El comportamiento corporativo es la zona visible de la identidad
• Diversidad de enfoques respecto de la cultura corporativa:
– cristalización del entorno
– diseño estratégico interno
– autoimagen
– presunciones básicas acerca dela organización
– valores compartidos
– ideología de la organización
• “ el proceso de construcción social de la identidad de la organización, de la asunción de significados” afecta por las variables del entorno
o zona endópica. Presunciones básicas y supuestos subyacentes
o zona exótopica: valores compartidos
? funciones de la cultura corporativa
• adaptación ? la cultura favorece el consenso respecto a la misión de la empresa
– es base del proyecto empresarial necesario para cumplir la misión
– es ambito de intervención q favorece a la integración y consigue una adaptación
• cohesión : el sentido de pertenencia al grupo es la manifestación + genuina de la cultura corporativa
– los problemas de cohesión cultural se dan en empresas gdes
– para establecer el sentido de pertenencia se asume un conj reducido de valores aportados por un lider carismático en los primeros estadios de desarrollo de la empresa, y cultivados por los miembros
– la legitimación de las formas de influencia y poder hace a la cohesión inerna
– la cultura es el mecanismo autorregulador del poder y determina las formas de aprendizaje mas eficaces para sus miembros
• favorece la implicación de la persona en la organización : es una situación de coherencia y compatibilidad entre el sist de valores de la empresa y del individuo
– convencimiento y aceptación de los objetivos y valores de la org.
– Voluntad de actuar en dirección de los obj y misión fijados
– Fuerte deseo de participar en la vida de la org
– Significa 2 cambios en las teorías de motivación y satisfacción:
• Empresa y trabajador se unen para la consecución de sus metas
• Hay 2 alternativas: adhesión o rechazo
? Tipologías culturales
1. la ideología de la organización
? forma en q la org se adapta a las contigencias en cada situación a partir de 4 paradigmas
• cultura del poder: cultura del club privé
-depende de un poder central muy fuerte
-el éxito depende de “a quien se conoce”
-motivación ? dinero
• cultura de la función ? cultura del rol
– estereotipada como la burocracia
– la descripción exacta y la funcion es + importante q la persona
– aprendizaje aditivo (cursos)
– énfasis en el organigrama
– motivación: incremento de autoridad o estatus
• cultura de la tarea ? cultura del proyecto
– sólo se reconoce la experiencia com fuente del poder
– cultura de equipo
– adaptable y flexible
– aliento e la autoformación y movilidad
– motivación? remuneración por resultados
• cultura de la persona ? cultura existencial. Fuerte carácter individualista
– carece de cultura de la organización
– motivación ? libertad individual, tiempo libre
2. el desarrollo empresarial ? identifica un determinado enfoque cultural con una etapa concreta el desarrollo de la empresa
• enfoque primario: importantes los valores compartidos, ofrecen sentido de dirección a todos los miembros
-es necesario q los valores tengan un sentido inequívoco, sean conocidos por todos, sean continuamente matizados por la dirección
– los valores son:
– compromiso con la calidad
– sensualidad
– gestión itinerante : management by walk
– importancia de las historias
– orientación simbólica de la dirección (papel q asume el lider como creador y transmisor de significados y valores). Exige el ritual y la ceremonia
• enfoque racional ? propia de empresas cuyo grado de desarrollo exige una gestión + controlada, estructuras organizativas estables y una estrategia
-tiene un conjunto de valores compartidos q se han sedimentado y no son visibles. Presunciones básicas o supuestos subyacentes
-hay 3 lineas de investigación:
1) Relaciona la cultura con los valores y la ética de la gestión
– componentes de una cultura: historia / comunidad / carácter (dado x la doble integración)
2) Analiza lo la ideología de la org
– una org debe adecuarse culturalmente en cada circunstancia histórica a partir de los 4 paradigmas canónicos: poder, función, tarea, persona
3) estudio del comportamiento de la organización
– el análisis de la cultura exige el descubrimiento de los supuestos subyacentes en torno de los cuales se forman los paradigmas culturales de un grupo
– existe un conj de presunciones :
– sobre si misma y su entorno: q identidad y funcion tiene, q entornos representan oportunidades, q postura se adopta ante los entornos
– sobre la realidad y la verdad: realidad física, realidad social, realidad subjetiva
– los criterios de verificación de lo verdaero y lo real pivotan entre el pragmatismo y el moralismo
– sobre el tiempo y como se estructura
– conviene determinar la dirección de su enfoque primario (orientación a pasado-presente-futro?) el concepto básico del tiempo: lineal, monocrónico, policrónico, ciclico
– sobre el espacio, su disponibilidad y su significado simbólico: existen 3 supuestos subyacentes q conviene analizar: disponibilidad, significado simbólico (de jerarquía, igualdad, privacidad), normas de distancia (entre las relaciones)
– preseuncines sobre la naturaleza del género humano: naturaleza h. básica (malos/buenos/neutris) mutabilidad (perfectibles)
– presunciones sobre la naturaleza de la act humana frente al entorno: 3 actitudes:
– activa, reactiva, armoniosa
– presunciones sobre la naturaleza de las relaciones humanas y cómo deben articularse:
• enfoque evolutivo: la empresa pasa por 4 fases evolutivas
a. iniciación: se corresponde con la cultura primaria.
Necesidad de implicar al personal y control de la transición entre iniciativa y gestión. Crisis cuando el empresario no es capaz de abarcar toda la dimensión de la empresa.
b. consolidación: se establece la especialización pro funciones
se toman decisiones independientes en cada ámbito
se establece la red jerárquica y aptitudes intelectuales
estructuras de la org y conceptos de estrategia sustituyen a la iniciativa
fase propia de la cultura racional
c. renovación: exige interdependencia y evolución consciente de las personas, empresa y org
se caracteriza por: desarrollo discontinuo en fases
estructura propia de cada fase
sujeto a desarrollos cada vez más complejos
irreversible
d. renovación: se identifica con la cultura metafísica. Prevalece el espíritu de la empresa
caracterizada por: interactividad entre ámbitos y personas
sinergias
armonía social
toma de decisiones por consenso
extremo valor de la calidad
equilibrio entre desarrollo personal y empresarial (autorrealización)
alianzas y consensos informales
autorrenovación constante
la gestión evolutiva reemplaza a la racional

• enfoque metafísico? pretende descubrir, desarrollar y mantener el espíritu empresarial y convertirlo en energía material
tiene 3 requisitos: elaboración de una política corporativa metafísica
formulación de una estrategia
gestión de operaciones metafísicas
tiene 3 etapas: trabajo de duelo
nueva historia
celebración
? desarrollo empresarial y función cultural
-en el desarrollo de una empresa hay 3 fases, en cada una la cultura corporativa cumple una función y existen mecanismos de cambio cultural.
1. creación y primer desarrollo: el resultado es el fundamento de la identidad de sus miembros
el ppal elemento de cohesión psicosocial del grupo
existen 4 mecanismos de cambio:
a. evolución natural
b. evolucion terapéutica
c. evolución mixta, cambio de cultura, sin perder la identidad
d. revolución mediante terceros: por crisis y nuevo lider
2. desarrollo y expansión: en esta fase es posible dirigir el cambio cultural. Mecanismos de cambio
a. cambio planificado
b. seducción de la tecnología
c. cambio escandaloso
d. acrecentamiento
3. madurez y declive: principal función de la cultura, ser mecanismo de defensa y autoestima para los empleados. Los mecanismos de cambio presentan 3 alternativas
a. cambio coercitivo
b. renovación
c. destrucción y renacimiento
? la dinámica de la cultura: hay 4 categorías de sist culturales en función de las caract propias de c/org y de su praxis cultural.
1- cultura fuerte/débil: # de contendios compartidos
nivel de arraigo de los valores compartidos
capacidad de orientar procedimientos y rituales dentro y fuera de la org
2- cultura concentrada / fragmentada: # de grupos o componentes q comparten la cultura
grado de centralización de su gestión
3- cultura con tendencia al cierre/Apertura
4- cultura autónoma/refleja
? la relación con el entorno: uno de los factores q más influyen sobre la cultura
-las empresas se caracterizan por las resultantes de :
1. la apertura al entorno / el aislamiento al entorno
2. innovación y cambio / orden establecido y disciplina
a- mentalidad narcisista? delimitada por aislamiento y disciplina
b- mentalidad tribal? entre apertura y aislamiento del entorno, y disciplina
c- mentalidad exploratoria? gran apertura y disciplina
d- mentalidad amplificadora ?cambio e innovación y apertura al entorno
? la intervención cultural
-1° aspecto. Tipo de intervención en la cultura
a. creación ex novo: lo fundamental es aportar valores, crear una red cultural y dar significado a la gestión ? todo a cargo del líder
b. interpretación cultural: análisis de la cia en términos culturales. Busca comprender los comportamientos de la compañía
c adaptación de la cultura a las necesidades de la empresa y cumplimiento de su misión: necesaria en las fases de desarrollo de la compañía, donde hay conflictos de valores y necesidad de políticas estratégicas
d. cambio cultural. Necesario cuando la cultura se convierte en obstáculo para el cumplimiento de los fines de la org.
-principios de intervención cultural:
1. compromiso tácito de la presidencia con la intervención cultural
2. intentar provocar un amplio consenso en el seno de la org
3. esquematización exhaustiva del método de trabajo
4. formular la intervención en términos de objetivos corporativos
5. las conclusiones deben ser guía de acción
-cinco factores de cambio cultural
1.cambios fundamentales en su entorno
2. q operen sectores altamente competitivos
3.pésimos resultados y problemas graves con su fuerza de trabajo
4.qué estén en el umbral de convertirse en gigantes corporativos
5.que hayan experimentado un crecimiento muy rápido
-Según Villafañe la cultura se debe cambiar cuando
a. hay un cambio de misión
b. hay obsolescencia cultural
c. se producen cambios estructurales profundos , como:
1- ruptura de monopolios? aparición de la competencia
2- privatizaciones? implica cambios en la gestión
3- fusiones o absorciones
d. hay resultados negativos

? La gestión del cambio cultural
– la decisión de iniciar el cambio debe ir precedida de una reflexión sobre las dimensiones del mismo en relación con el tiempo y dinero q será necesario invertir.
1° es necesario determinar el “estado cultural” de la org : morfología actual
2° definir el “ pattern cultural “ : la cultura como debería y podría ser
-debe cumplir 3 requisitos
– fuerte determinación y visión clara del cambio por parte de la alta dirección
– incremento constante de las ayudas a los procesos y sistemas del cambio
– gran esfuerzo de formación y comunicación
– una vez cumplidos el cambio cultural ha de planearse en dos etapas sucesivas:
1) sensibilización ?la compañía q va a abordar un cambio profundo en su cultura corporativa debe
– reconocer q el consenso del grupo es la mejor influencia para aceptar el cambio
– transmitir confianza
– entender el cambio como la adquisición de nuevas habilidades y competencias
– emplear el tiempo necesario
– animar a la gente
2) ejecución ? exige comportamientos y decisiones concretas q afectan al conjunto de la org
– situar al frente del proceso a un líder carismático
– identificar una amenaza real en el entorno exterior q implique el cambio
– hacer de los rituales los ejes del cambio
– prever y facilitar el entrenamiento en los nuevos valores y comportamientos de la org
– incorporar consultores externos para orientar, evaluar y controlar el cambio
– crear símbolos tangibles q representen la nueva etapa y q refuercen el significado del cambio
• una nueva identidad visual corporativa
• nuevos sistemas de recompensa
• el patrocinio de act relacionadas con los nuevos valores

? determinación del estado cultural

– comienza la fase operativa del “programa de intervención cultural” (PIC) junto al Programa de identidad visual y al Manual de gestión comunicativa
– se analizan de acuerdo a los protocolos del PIC la:
– ideología
– el comportamiento de la org
– el estado cultural

? definición del pattern cultural

-debe describir cómo tendría q ser la cultura y q funciones cumplir
– hay 5 fases en la adopción del nuevo patrón de cultura
1. determinación del estado cultural
2. proyecto empresarial de cambio cultural
3. establecimiento del factor de cambio y del tipo de intervención sobre la cultura
4. definición del nuevo pattern cultural
5. adecuación de la cultura corporativa al nuevo pattern: gestión del cambio actual

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *